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中国的项目管理成熟度模型的研究 　　摘 要： 本文分析中国项目管理成熟度模型，介绍了层次定义标准，层次评价方法，项目管理成熟度模型实施步骤。 　　关键词： 项目管理；成熟度；模型 　　本文将致力于构建适合中国管理实践的项目管理成熟度模型。其基本的思路是以当今世界著名的、常用的项目管理成熟度模型为基础，结合中国项目管理的实际水平，探讨构建我国项目管理成熟度模型。 　　一.层次定义标准 　　1.1混乱级 　　（1）定义 　　项目管理的雏形阶段，项目管理的主要活动处于混乱无序的状态。 　　（2）特点 　　①组织的工作方式仅仅取决于其成员的发挥状况，几乎不存在任何标准化流程和规范，工作的随机性非常高。 　　②对项目知识没有了解，或者不甚了解；没有正式的项目启动。 　　③对于项目管理的认识模糊或是没有认识。 　　可见，处于该层次的项目管理基本上处于一种无序的混乱状态，执行无序，管理无章，没有明确的项目范围界定与时间、费用计划。项目管理总是随着项目的推进而处于变更与调整之中，项目进行过程中常放弃当初的计划，计划与结果的差距很大。 　　（3）应对措施 　　①引入项目管理的概念，了解到通过项目管理才能够对流程进行规范。 　　②筹备对于项目和项目管理的初步培训和教育。逐渐形成对项目管理原则的理解，首先是对项目管理知识体系中四个基本方面（时间管理、成本管理、质量管理以及采购管理）的内容的掌握及应用，为项目管理的推进打下基础。 　　③积极培养或是雇佣经过认证的项目管理专业人员，从而提高组织的项目及项目管理的认识能力和执行能力。 　　1.2基础级 　　（1）定义 　　项目管理的形成阶段，主要项目管理活动流于形式，没有运用到实际的组织的运作中。 　　（2）特点 　　①项目管理只是谋求荣誉的一种手段，项目管理运行流于形式。 　　②领导层担心项目管理带来的变革会影响自己的利益，产生管理层上下推诿，对项目不支持，或是支持仅仅是“口头”上的支持。 　　③项目和部门之间有冲突；随意授权，项目组织结构不正规；没有估算依据和记录，没有控制基础；无目标绩效度量，没有项目变更控制；没有收尾程序。可见，处于该级别的组织成员的日常工作基本是按照惯例或是简单依照上级命令来进行。员工在工作中缺乏积极的投入，缺少责任感，并且对自己所做的事情以及为什么这样做并不真正理解。 　　（3）应对措施 　　①进一步加强对项目管理知识的培训工作，鼓励员工运用项目管理专业术语进行沟通。了解有效的项目管理工具，以项目管理来优化组织的运作流程。 　　②通过培训和教育逐步让高层领导者认识到项目管理对于组织的管理和谋求组织利益的作用。使得高层领导者从组织的大局出发，达到对推行项目管理的真正支持。 　　③通过培训和教育逐渐形成对项目管理原则和项目管理知识体系的全面了解。同时运用项目管理知识，有计划、有目的地实行项目计划、执行、控制和收尾等工作。 　　1.3通用级 　　（1）定义 　　项目管理的初级阶段，项目管理的主要活动进行得有计划但缺乏有效的控制。 　　（2）特点 　　①认识到项目管理的好处，同时认识到项目管理必须得到组织中所有层次的支持，包括高级管理层。 　　②建立了一个比较有效的项目管理组织，进行了一些基本的项目界定，有简单的计划，但缺乏中间的控制管理过程。 　　③为了实现连续成功的管理项目，准备构建可被重复使用的管理方法和过程。可见，处于这一层次的组织，项目管理各个方面的内容都已经实施。组织认识到项目管理可以降低成本、缩短工期而不用牺牲范围和质量，可能获得较高的客户质量满意度等。项目管理确保了时间、费用及质量方面的活动，项目组织能基于在类似项目上的经验对新项目进行规划和管理。有简单的计划，能够利用一些常用的项目管理工具进行项目规划，但缺乏中间的控制管理过程。计划滚动进行，有一定的启动和交接的程序。 　　（3）应对措施 　　①要重塑组织文化，因此需要?碜愿呒豆芾聿愕闹С郑?形成一种支持项目管理行为的组织文化。 　　②巩固项目管理的计划阶段，同时不断加入对于项目的控制，只有严格监控中间过程才能保证目标与结果的一致性。 　　③开发一种项目管理的过程或方法，以便在重复使用的基础上，获得预期的收益。 　　二、层次评价方法 　　2.1 混乱级评价方法 　　（1）评价步骤 　　①评估人员的选择。可以由外部咨询专家和组织内部人员共同组成评估小组。 　　②调查对象。由组织内部的高级管理层、中级管理层以及普通员工代表组成。 　　③评估的方式。可以采用问卷式或问答式，或者两者兼而有之。 　　（2）权重确定 　　对于评估对象，如何确定高级管理层、中级管理层与普通员工代表的赋予权重的问题是需要仔细研究的。本文采用专家咨询结合层次分