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SaaS“被”温州的模式 　　当人们还在津津乐道于十年前的温州模式，或者在感概它的未来是否难以为继的时候，互联网之下，温州模式正在悄悄地发生着变化。这个变化的潜流就是产业集群的迭代整合具备了多个龙头企业共用一个SaaS平台的可能，而且这个可能正在和新一代能够与时俱进的企业家一起向前推演。 　　这样我们就产生了一个缔造数字化产业集群的假设。这个假设的基本前提是，主流管理软件可以为产业集群中的品牌商所用，它们要和成千上万家供方(材料商、加工商)或者需方(经销商、专卖店、消费者)进行业务交互。这个解决方案利用了主流管理软件在供应链协同与集团化管控方面的优势，行业SaaS平台则适应了产业集群中的许多加工商、经销商等对于自身简要的管理以及与品牌商业务交互的需要。 　　品牌商的销售净额通常处于50-300亿之间，而协同商(加工商及经销商等)的流水额用传统统计方法其实难以精确统计。对于经销商我们关注了很多年，而加工商则一直在幕后为品牌商创造着价值，为自己谋求生存与发展的空间。虽然加工商的经营方式比较复杂，甚至也有自己的品牌，但是业务类型相对简单。比如一个电气塑料壳加工企业，可以同时为正泰、天正、人民等电气品牌商服务，品种规格保持在100种左右，它们并不需要完全独立面对市场。这些企业，尤其是广大的加工商，上独立的软件，通常在业务管控上没有那么突出的需求。不上的话，总觉得不方便。如果以行业SaaS平台为中介，他们提取订单，实时更新订单状态，那么就可能存在着较大的价值。这一点是对广大中小企业信息化路径的一个探索，也是一个重要实践方向。 　　由于这些加工商业务上相对简单，群体的同质化比较普遍，在技术上利用SaaS就具有操作性，信息化的总体成本也很低，但是关键业务管起来了，甚至可以同时为几家品牌商服务。同样，在经销商的这个环节目前POS类的应用比较普遍，倘若亦以行业SaaS平台为中介，则可以满足除了销售活动管理之外的会员管理、服务跟踪、商业情报管理等需求。 　　当然，上面归根到底还是一个假设，现在的具体问题是： 　　(1)这个假设如何得到品牌商的支持? 　　(2)假设成立后，协同商与品牌商会产生什么样的新问题、新冲突? 　　(3)假设成立后，行业SaaS平台为这些品牌商可以“订制”SaaS服务吗?比如当前只有面向600个用户的? 　　(4)假设成立后，主流管理软件与行业SaaS平台的协同会有哪些新任务? 　　(5)这样的模式是否具备可复制性? 　　(6)软件公司的角色与行业龙头企业的角色是否会有冲突?是否会产生新一轮的分工? 　　要清晰回答这些问题并不容易，我们还是从假设的环境与通常的疑问说起。产业集群运营体系为saas酝酿商机 　　许多时候我们见到第一代的温州老板为外地的外国的知名品牌代工，会从普通的认识角度看他们的目的。其实根本目的是训练自己的能力，在赢得越来越多的代工订单的时候，往往同时经营着自己的品牌，自己品牌的订单又往往主要委托给别人代工。委托别人加工的一般不是整件，而是分工序的。温州大约80％的中小企业活动于“内部”的供应链市场，不独立面对最终用户，一般不会为一个品牌商“独家”服务。比如温州有一个做电气触头的企业，是专门做中高压开关的金属(金银为主要材料)触点的，它就是“隐形冠军”，发展到现在只为全球电气行业的前20家客户服务，甘心做配角，并且成为那些主角的依赖。这样就节约了大量的交易成本。温州能有这一点是由它独特的地缘和亲缘特性决定的，其实也是可以抽象建模并且进行复制的。 　　图1所呈现出的是当前企业的信息化趋势，与其说是趋势，还不如说是一种模式。我们清楚，并不是每个企业都可以做成有影响力的龙头，某种意义上也没有那个必要。比如温州柳市及其周边数万家电气相关企业，独立品牌并且有影响力的也就是30多家。这就意味着分层分类的微观经济组织的信息化模式是不完全一样的，特别是根植于当前产业集群的小型企业。这些组织实际所处的环境和在产业集群的位置决定了他们对信息化需求的模式会有比较大的差异。一般说来，内部管控的压力不会很大，但是对于向客户精准交付的压力会比较大。 　　由于产业集群的协同是通过契约型的订单进行的，SaaS在这样的供应链协同方面就可以发挥重大作用。它可以是将关键活动管理起来，比如品牌商下单后，协同商在SaaS中记录订单履行的状态，便于自我管理，更便于品牌商的运营机构掌握协同商对于具体订单的状态。这就产生了增值空间，可以减少很多沟通与误会成本，可能达到“无声的默契”。这些在事实中已经被证明了，业务逻辑是完全可以建模和复制的。 　　据了解一个国际性的家电企业在中国维护它的分销系统，一年的投人大约有1000多万。分销系统的功能主要是订货，订配件，帐货稽核。如果转由第三方的SaaS平台来服务，投入大约是300多万