东软公司政府事业部基层员工绩效评价的体系再的设计.docVIP

东软公司政府事业部基层员工绩效评价的体系再的设计 　　摘要：绩效评价作为人力资源管理的重要环节，一直是各组织管理者们所面临的一个难题，也是各类组织管理人员最棘手的问题。本文从东软公司政府事业部基层员工绩效评价体系的现状入手，分析所存在的问题，并对基层员工的绩效评价体系进行了重新设计。 　　绩效评价一直是组织各层级管理者们面临的一大难题，过去虽然很多组织机构也都在做绩效评价工作，但多数只给出考核成绩，却没有明确的考核指标和依据。绩效评价是提高组织管理效率及改进工作的重要手段，完善的绩效评价体系不仅能促进组织和个人绩效提升、而且促进管理和业务流程优化、最终保证组织战略目标的实现。 　　一、东软公司政府事业部概况 　　东软公司全名，东软集团股份有限公司，1991年创立于中国东北大学。目前，公司拥有员工17000余名，以软件技术为核心，通过软件与服务的结合，软件与制造的结合，技术与行业管理能力的结合，提供行业解决方案和产品工程解决方案以及相关软件产品、平台及服务。 　　政府事业部，是东软集团股份有限公司下属最大的国内业务解决方案事业部，沈阳为研发和营销总部，研发和实施机构分布在全国20个城市，共有员工1568人，其中事业部高层管理者12人，中层管理者52人，基层员工1503人。部门分布情况：其中销售类组织各部门137人、技术类组织各部门1401人、职能管理类组织各部门30人。 　　二、基层员工绩效评价体系现状 　　东软公司政府事业部所有基层员工执行统一的绩效评价管理方法。 　　员工绩效评价体系由工作业绩（KPI）和综合测评两部分构成，工作业绩权重占70%。主要从员工重点工作的完成情况方面进行考核，由员工根据个人工作任务罗列出考核期重点工作项目以及对应权重，并在考核期结束时，根据工作任务完成情况进行自我评价，在员工自我评价基础上再由部门领导对该员工进行打分，自我评价与部门领导打分权重分别30%和70%。综合测评是对员工的一种定性评价，权重占30%，由员工自己和部门领导进行打分，双方打分权重分别为30%和70%。详见表1。 　　表1 基层员工绩效评价标准 　　三、基层员工绩效评价体系存在的问题 　　（1） 绩效评价指标没有根据各岗位类型的特点来确定。各个岗位的绩效评价指标体系应根据岗位类型的不同而不同。但在现有评价指标体系中，不同的岗位类型KPI指标相同，这样就使评价指标不能和各岗位的特点结合起来，起不到对各岗位业绩进行有针对性评价的作用，不利于调动被考核人的积极性。 　　（2） 考评指标权重设置不合理。不同职责的岗位，其岗位职责和业绩特征不同，工作的侧重点也不同，因此需要对考评指标设置不同的权重。 　　（3） 除管理者以外的各类员工对于工作业绩没有明确的指标，只定义为工作完成率，导致缺乏客观具体的考评标准、方法作支持，使得考评按印象打分，且受主管目标设定正确与否，难易程度适中与否之类的公平性限制，考评执行过程难度较大、一致性较差，影响了绩效考评可信度。 　　（4） 指标体系混乱，设置不全面。对基层员工的综合测评仅仅设置知识技能、工作态度、团队精神三个考核点不能全面评价员工的实际工作态度和工作能力。且将工作态度指标和工作能力指标混为一谈，缺乏对员工岗位特征的分析。 　　（5） 评价标准模糊，不客观。综合评价中三项指标各占10分，由个人和部门领导打分得来，但对于如何打分没有统一标准，不但无法真实客观反映员工实际工作情况，且容易在员工中产生不公平感，使其对绩效评价产生抵触情绪。 　　四、基层员工绩效评价指标体系及绩效评价标准设计 　　使用经验法和专家打分法，对基层员工进行岗位及业绩特征分析，并在此基础上对现有的基层员工绩效评价指标体系进行优化设计。 　　（1）基层员工岗位及其业绩特征分析 　　作为政府事业部的基层员工，首先要具有较好的业务领域专业能力，还要在工作中具有创新精神和创新意识，发现和了解市场变化、业务发展方向；二是具备较强的学习能力和学习意识，不断学习新技术新的业务拓展，帮助客户设计研发、推广介绍更适用的软件产品；三是懂得沟通技巧，无论是代表事业部为客户提供服务还是事业部内部之间的沟通协作都离不开沟通艺术；四是不仅要深入了解业务，还要具有更专业的技术，政府事业部是个既提供高科技的软件产品，又提供专业解决方案的部门，要求基层员工将政府相关行业业务和技术能够融合起来，更好地为客户和事业部内部服务；五是要有很强工作责任心，责任性的缺失，关系到用户和市场的流失，关系到事业部乃至东软公司的生存发展。 　　（2）基层员工绩效评价体系优化设计 　　基层员工的绩效评价指标体系是按照经验总结法，根据现有绩效评价体系的现状、岗位特征及存在的问题结合本年度企业的发展目标而制定的。基层员工绩效评价体系优化主要体现在以下方面：一是区分工作能力和工作态度指