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DST电器零售业务精益成本管理的模式优化分析 　　当前的市场竞争环境异常严峻，企业想要在这样的市场中生存下来并取得发展，就必须拥有很强的竞争力。虽然竞争因素众多，但低成本战略一直都是企业非常重视的竞争武器之一。完善成本管理模式，提升自身竞争力是每个企业都需要面对的问题。现代企业管理理念下，成本管理已经冲破了过去思维模式的框框，而拓展至供应链的所有环节；成本管理再也不仅仅聚焦于追求短期的经济收益，而关注企业的长期发展；成本管理理念也由过去成本核算升级为精益成本管理。历经了10多年的发展，DST已经成长为国内知名的电器零售企业，拥有一定的市场份额。DST在经营规模、销售额、门店数量等方面都居于行业前列。一直以来，DST在快速发展的同时，也面临着很多新的挑战：行业市场竞争愈演愈烈、模仿者步步紧逼、市场优势日渐不明显、成本管理问题突出等。本文选取电器零售企业DST为研究对象，分析其精益成本管理工作的不足，并针对这些不足提出优化其精益成本管理模式的建议。 　　一、DST电器零售业务精益成本管理存在的问题 　　（一）未妥善处理与供应商之间的关系 DST一直秉承薄利多销、物美价廉的经营理念，并在该理念的指引下在我国大部分省市和地区铺设了销售网络，拥有一定的市场份额。DST往往会直接与供应商签订大笔的采购合同，从而最低化采购成本，不过，DST未能妥善处理好与供应商之间的关系。 　　零售商通常是靠价格差来获得利润的。不过，DST不仅要赚取价格差，还要分掉供应商的一部分利润。DST借助自身在电器消费领域中的影响力，在不断压低采购价的同时，还要求供应商提高返利额度并不断提高收取的渠道费，从而又多了一项重要的收入。也正是这样，DST才能够迅速积累起原始资本，而且借助供应商的资金实现了迅速扩张；规模扩大之后，又进一步挤压供货商，所以导致和供应商之间产生很多矛盾。DST主营业务以外的收入产生过程见下图： 　　DST依靠自身的市场地位，经常会拖延向供应商支付货款的时间，有时甚至超过了1年之久，这显然无偿使用了供应商的资金，DST将这些资金用在了销售渠道的拓展方面。换句话说，DST将自己当成了金融机构，截留高额供应商货款，并将这些货款用于自身的发展，相当于一种短期融资行为，只是融资的代价为零，优于任何真正的金融机构，这无疑会令其和供应商的关系不断恶化，具体过程见图2。 　　（二）未形成高度忠诚的顾客群 DST知道顾客对其发展的重要性，在工作中也时刻强调服务质量。可实际情况却是，DST最让顾客不满意的地方之一就是服务质量，不少门店的服务质量都让顾客非常失望。尽管DST与其它企业承诺的服务都一样，但顾客却有这样的感觉：一旦产品出现了质量问题或者功能异常的时候，要求DST退换货不但要经过非常复杂的程序，而且也不保证一定能够退换成功，有时营业员的态度让人很难接受。这无疑严重降低了顾客到DST重复购物的欲望，自然也就很难形成高度忠诚的顾客群了。 　　（三）未建立高效的物流系统 当前，DST为了提升产品的运送效率，在很多地区都成立了物流中心，通过这些中心直接向顾客配货，换而言之，就是产品本身不需要进入门店仓库。现在，DST各门店只要是需要送货上门的产品，那么就都没有库存，只有摆在销售处的样机而已。DST的产品配送模式见图3： 　　尽管为了提升物流系统运作效率DST进行了很多次改革，但是改革有些片面，因此还有很多问题需要解决：首先，DST的配送模式中产品无需发送到门店的仓库，顾客只能见到样机。这无疑使顾客很难做出购买的决定，因为毕竟无法亲身感受到产品的各种使用功能，只能看宣传单张或者听营业员的介绍。这样会严重降低顾客的购买意欲，从而影响销售量。其次，既然要采取集中配送的模式，那么DST就必须建立起基于整个配送体系的库存管理信息系统，并联网各个门店的系统客户端。这种信息化建设需要很大的资金投入，为DST造成了一定资金压力。最后，集中配送的模式虽然导致了很高的成本，但不一定会提升配送效率。当前，我国不少企业在没有综合考虑自身条件的情况下就盲目成立配送中心，其实这种做法是很不可取的。要成立配送中心，企业想找到合适的地址很难；另外，若没有充分考虑运营情况与配送量就自建物流，就算不惜代价花费了巨额资金，可要是达不到规模效应，同样也是浪费金钱和物流资源而已。 　　（四）未建设与销售相符的信息化系统 首先，DST也进行了信息化建设，现在也开发了适合自身运营特点的系统。不过，由于DST最近才开始进行信息化建设，所以信息集成能力还有待提升，管理效率不尽如人意。受限于技术水平，DST总部想要查询当前的销售数据需要等待很长时间，数据的传输速度非常慢。尽管DST构建了内部网络，但能在网上查到信息的商品还不到商品总量的1/2，所以，没有完全发挥出内部网络应有的功能。 　　其次