企业的责任成本管理个性化的设计分析.doc

企业的责任成本管理个性化的设计分析 　　摘 要:企业责任成本管理是属于管理会计的范畴,是按照分权管理原则划分了责任中心,体现了“责、权、利”的高度统一;责任成本分析报告(又称业绩报告或绩效报告)侧重于内部管理需要,是进行经济责任考核、激励的重要依据,是个性化的管理报表,不同企业没有完全统一的标准模型,而是度身订做、彰显个性的为实现不同管理目标而设计建立的特别模型。 　　关键词:责任成本管理;责任成本分析报告;个性化设计 　　 　　1 实施责任成本个性化设计的要求 　　 　　1.1 正确确定责任成本中心,并按各责任成本中心的责任确定责任成本范围 　　责任成本中心的具体划分应充分考虑企业的生产特点和组织特点,以能履行独立的职责、便于责任成本的核算与考核为原则进行确定。针对不同责任成本中心企业必须设计不同的管理报表和模型。 　　如企业日常管理部门主要是管理、组织企业的生产经营,为促使这些部门节约费用支出,履行其成本管理职责,可将它们作为成本费用中心,考核其费用支出,促使成本费用的降低。按照责任成本分级管理方式,我们通常将其成本费用划分为归口成本费用、自身成本费用和专用成本费用。归口成本费用是指主管公司某项管理职能所发生的全部费用,如物资供应部门的采购成本,产品销售部门的营销费用。自身成本费用通常指零星的日常管理费用,如差旅费、邮寄费等。专项成本费用是企业发生的次数较少、指定特别用途的费用,如职代会会务费、“七一”表彰费等,这类费用视企业具体情况而定。归口成本费用、自身成本费用和专用成本费用是相对于特定经济内容而言,如果企业将差旅费归口到计划部门统一管理,那么计划部门会将总指标分解到各使用部门,这种情况下,对于计划部门而言公司这项总费用就属于归口管理,对于各费用使用部门就是自身费用。在一定环境因素发生变化时,归口、自身和专项成本费用是可以相互转化的,是根据实际情况判断分析后加以定义的,这需要我们通过找出企业生产经营活动的内在规律做出判断。再比如生产车间相对于公司而言是成本中心,但当采用内部结算办法后,又变成了人为的利润中心等等。当责任成本中心的核算基础符合一定条件时,其责任成本的范围将发生根本性变化。 　　 　　1.2 正确组织责任成本核算 　　对责任成本中心进行了合理的划分后,责任成本核算必须加强,它是归集责任成本、确定成本责任的主要手段。实施责任成本管理,应根据管理的需要,合理确定责任成本核算体制。 　　责任成本核算体制分为双轨制和单轨制两种。双轨制核算体制下,责任成本和产品成本核算分开进行,责任成本明确,责任成本核算简便,但需要两套核算班子,需要的人力多。并且,原始凭证要一证两用(用于责任成本核算和产品成本核算),资料汇集上有所不便。单轨制核算体制下,责任成本核算与产品成本核算合而为一。账户、表证设置上较复杂,且责任成本、产品成本反映形式上不直观,但不需设置两套核算班子,原始资料也便于使用。两种核算体制各有利弊,企业可根据实际情况选用。 　　 　　1.3 正确确定内部结算价格 　　进行责任成本核算和管理,对不同责任成本中心之间的材料、半成品、产成品结转和劳务供应,均应确定恰当的结算价格,进行责任成本的结转,以便正确对责任成本中心的责任成本进行计量和考核。确定内部结算价格必须强调企业整体利润高于各责任中心的利润,必须公平合理充分体现各责任中心的经营努力或经营业绩,必须真正在企业内部实现市场模拟,必须体现“大宗细,零星简”的要求。 　　 　　1.4 建立责任成本考核激励制度 　　做到责、权、利相结合。考评、激励措施是实施责任成本管理的重要措施,通过责任成本考核,评价责任成本中心的成本管理绩效,并根据绩效考评结果,建立激励机制,做到奖罚分明,以保证责任成本管理制度的实施,调动职工和各责任中心加强责任成本管理的积极性。 　　 　　2 责任成本管理的个性化设计 　　 　　2.1 日常管理部门(费用中心) 　　日常管理部门应根据实际深化责任成本管理方式。一是扩大成本考核范围,将福利性支出、职教费、年末资金借款余额等考核的“盲区”纳入责任成本考核体系;二是加强责任成本考核的力度,严格建立起成本考核的硬性约束机制,如年末责任中心持有资金借款余额超出指标,则加计当期责任成本进行考核;三是完善责任成本分析制度,对出现的超年度指标项目详细分析,提出改进措施;四是加强预算外责任成本收支的管理,提高对企业经营活动的管控力。 　　对费用中心责任成本报表的个性化设计,例如一个企业内部各部门可能对会计科目理解认识不足,那么直接用会计科目来反馈指标执行情况就会加大沟通成本,但如果直接按经济内容设计预算指标反馈,就会造成责任成本会计归集和财务成本核算不能同步完成,造成效率低下和操作成本加大。我们可以采用这种方法来设