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企业多的项目人力资源组织结构优化配置的研究 　　摘 要： 随着企业的快速发展，越来越多的组织面临着多个项目同时进行的情况，在多项目企业中，将合适的人力资源配置到项目中去是企业实施多项目管理的关键任务。因此构建适合企业多项目人力资源配置的组织结构，将传统的职能部门转换为资源部门，增加项目管理办公室。重新定义资源部门、项目和项目管理办公室的职责对企业意义重大。 　　关键词： 多项目 人力资源 组织结构 项目管理办公室 　　项目管理的发展已经经历了半个多世纪，随着信息技术的快速发展和日益深入的应用，项目越来越多的影响到企业的方方面面。目前，越来越多的组织面临着多个项目同时进行的情况，大中型企业一般都会出现多个项目并行的问题，小型企业若要快速成长，有时也会遇到多个项目同时开展的情况。随着项目规模的扩大、数量的增多以及地域的扩展，资源的有限性引发的冲突会愈发明显，因此组织如何处理并使用有限资源以实现多项目整体效益最优，是多项目管理必须要解决的最根本问题。 　　众所周知 ，在多项目企业中，人力资源是其最重要的资源，项目是企业战略实施的依托和载体。将合适的人力资源配置到项目中去是企业实施多项目管理的关键任务。人力资源的合理配置不仅有利于项目进度、成本和质量目标的实现，更是企业战略目标顺利实现的重要一环，它将有助于企业知识的积累和创新，极大地提高企业的核心竞争能力。本文正是以“企业多项目人力资源组织结构优化配置”为课题进行初步探讨。 　　一、企业多项目人力资源配置中存在的问题 　　在企业多项目人力资源配置中，存在的以下问题值得重视： 　　1项目中并存着人力资源浪费和人力资源短缺这两种不合理现象 　　在多项目企业中，由于企业的多个项目同时展开，势必造成员工短缺，特别是核心人力资源短缺，在这种情况下，一些项目内缺乏员工，但同时一些项目经理为了保证本项目的顺利进行，通过各种方法和途径留住已有人才，即使闲置，也不愿让其被配置到其他项目中去，这种自私心理，造成了人员短缺和人力资源浪费并存，极大地降低了企业的人力资源配置效率，使企业中个项目利益不能达到最优。 　　2项目经理权责不对等 　　在一个项目中，项目的整体质量和进度由项目经理负责。但是在传统的项目职能结构中，职能经理在企业中的职权比项目经理大，当项目经理向职能部门寻求人力资源支持时，如果这时职能部门和项目部门在项目的优先排序上发生冲突，那么对于项目经理来说，他很难站在项目的角度和立场要求职能部门为项目提供所需人力资源。不难看出，传统的组织结构导致项目经理权责不对等。 　　3计划配置或领导主观配置强行指派项目经理 　　在一些企业中，项目经理的指派是由上级领导主管配置，有些项目经理只是技术专家，而不具备相关的项目管理能力，甚至在有的项目中，人力资源已经饱和，但是上级依然向其项目配置人员。导致了人力资源配置的失调。 　　二、企业多项目人力资源配置对组织结构的要求 　　为了实现企业多项目中的为人力资源优化配置，需要首先构建一个有利于人力资源在多项目中调配的组织结构平台。企业多项目人力资源配置对与之相适应的组织结构提出了如下要求： 　　1组织结构的扁平化 　　企业多项目人力资源配置的目标是实现人力资源在各个项目得到合理调配，这就需要很多部门的配合与跨越，但是传统的组织结构层级非常多，信息沟通慢，各部门协调起来非常困难，所以，企业应建立扁平化的组织结构，从而实现个项目利益的最大化，达到企业的经营目标。 　　2企业职能部门角色的重新定位 　　在传统的组织结构中，企业部门的角色定位是部门利益的最大化，这就与项目的利益项目冲突，因此在现代多项目管理中，企业各部门必须摒弃以前的角色定位，应从以前的管理部门转变为现在的资源提供部门，各部门的主管也就称为资源经理。这样的转变，保证企业按进度保质量完成项目。 　　3面向任务，项目驱动 　　在传统的项目组织结构中，各职能部门是固定不变的，都是按预定的常规方法开展工作。但是在现代企业中，多项目企业面临的是复杂多变的环境，所以现在企业的组织结构应面向项目，以任务为导向，实现个资源部门的有效配合。这样才会对变化的外部环境做出灵活的反应。 　　三、企业多项目人力资源优化配置的组织结构的构建 　　对于多项目企业来说，项目是企业利益的来源，因此首先树立项目第一的思想。在企业里，所有的部门都应该为项目服务。这样可将企业的部门分为两大类，第一类是人力资源等资源的提供部门，另一类是来完成项目的部门。为了完成项目，资源支持部门应全力支持项目的完成，根据企业的目标首先向优先级别高的项目提供人力资源。而对于完成项目的项目组来说，应根据需求人力资源的数量和质量要求及时向支持部门寻求人力资源支持。为了协调项目部门和资源部门，成立项目管理办公室。从某种意义上说