企业集团财务共享之结算共享的模式的探讨.doc

企业集团财务共享之结算共享的模式的探讨 　　【摘 要】本文介绍了结算共享服务的两种模式，并对如何实现进行了探讨。 　　【关键词】财务共享；结算共享；财务公司模式；结算中心模式 　　财务共享的基本原理是将集团内各分公司的一些事务性的功能（如账务处理、报表编制等）集中处理，以形成规模效应，降低运行成本。根据埃森哲公司在欧洲的调查结果，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司，财务运作成本平均降低了30%。结算作为一项事务性较强的财务内容，同样可以通过共享以提升效率，降低成本，为便于区分，笔者将这类财务共享称之为结算共享。 　　一、结算共享的含义 　　结算共享秉承财务共享的基本原理，是将集团内各个分公司的收入、支出集中，形成资金池，统一对外结算。将以往只能依据母公司口径报表进行的现金流量管理，扩大到合并报表层面，降低了集团企业现金流管理风险，同时可以更有效地挖掘现金，提升资源配置能力，为企业战略实施提供更有力的保障。结算共享可以分为三个层次，即资金集中，财务公司结算、设立结算中心结算。资金集中是结算共享的初始化阶段，也是必备基础，但并没有囊括对外支付；财务公司结算更进一步，包括了对外支付，但受财务公司自身业务的局限性，集团公司资金调度的能力受到限制；设立结算中心将所有结算保留在集团内部，可以有效地解决上述限制。 　　二、结算共享的两种模式及特点 　　（1）财务公司模式。国内很多大企业集团均设有财务公司，财务公司吸收集团内部企业存款、发放贷款，形成资金池。财务公司模式即集团公司制定统一规程，将集团内资金全部归集到财务公司，集团内各结算单位自行使用集团财务公司结算平台，最终由财务公司使用商业银行的结算系统对外结算。该模式实现步骤如下：一是集团实行资金收支两条线管理模式，各分公司在当地金融机构开立收入户和支出户，收入户只收不支，支出户只支不收；二是财务公司与各分公司及收入开户金融机构签署协议，约定由财务公司自动归集该账户内资金；三是实施资金预算管理模式，依据预算安排资金；四是财务公司开通网上银行服务，各分公司在资金预算范围内使用该服务对外支付，对于零星支付，通过申请资金划拨至本单位支出户结算。由此可以看出，“财务公司模式”不是完整的结算共享，财务公司仅替代了银行等金融机构，没有在集团内部形成独立的“共享服务中心”，各分公司现金流仍处于“孤岛”状态，集团公司内部资金调度能力受限。一方面，财务公司受“存贷比”等监管指标的限制和经营业绩压力的影响，控制资金规模的能力和积极性不足；另一方面，财务公司作为集团内部金融机构，鲜有控制集团内各分公司日常经营活动的职能和权限，难以通过结算控制来保证集团公司现金流管理策略的实现，不能搭建各分公司和集团本部以及各分公司之间资金流通的桥梁。（2）结算中心模式。结算中心模式与财务公司模式的主要区别就是“结算中心”的设立，是指在集团公司设立内部“结算中心”，结算中心在金融机构开立唯一账户，各分公司全部通过该账户结算，不再单独开立结算账户，结算中心负责集团内部资金平衡和调度。因结算中心要成为集团内部资金池，实现整个集团资金平衡和调度功能，结算中心模式与财务公司模式在实施方面存在诸多不同，其简要实施模式如下：一是集团结算中心在金融机构开立结算账户，用于归集集团内资金和对外结算。为保证结算和资金划拨效率，集团结算中心可以考虑使用商业银行的“资金池”业务；二是通过代理协议解决不同法人之间资金划拨问题。集团内各分公司与结算中心签署“代理支付”协议，约定将各分公司资金集中到结算中心账户，并由结算中心代理各分公司代理结算；三是设立内部账户实现法人资金的分别管理。结算中心形成集团内部资金池，对所有分公司开立内部账户，以实现集团内部资金的分别管理，该账户可以设定分支机构允许无限额透支，控股单位有限额透支，对于透支资金，通过一定的模式计收利息，对于存款规模，也可以设定特定的“安全存款”规模，所有分公司存款规模超出该规模的，通过一定的模式计提利息收入，从而避免资金的无偿占用；四是及时对账。每天或者每月，结算中心或者核算部门与分公司核对结算业务，确保准确；五是后续检查。定期或者不定期，集团公司内部控制部门对分公司进行稽查，或者聘请外部审计部门进行稽查，确保结算业务的真实、准确。 　　对集团公司来讲，结算中心模式的结算共享不仅实现了集团内资金的集中，形成企业内部资金池，而且还通过结算业务的全面共享，增强集团公司对企业日常经营业务的控制力，确保集团公司战略的有效实施，同时，结算共享还可以减少分公司财务人员的配备，降低结算业务的运作成本。但是结算中心模式会在集团结算中心产生几个问题：（1）汇总全集团结算业务，结算量庞大；（2）汇总全集团资金，资金调度压力较大；（3）代理结算导致大量的内部对账业务；（4）代理结算产生内部