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作业成本法在汽车制造行业成本控制的研究 　　摘要：作业成本法产能促进成本分配的精确化，是与现代企业相适应的成本控制制度。它将形成产品的各项作业作为责任和控制中心，从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态的增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改变作业方式，从而达到持续降低成本的目标。 　　关键词：作业成本法；汽车制造行业；成本控制 　　中图分类号：F234.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）34-0107-02 　　一、作业成本法与步骤 　　作业成本法（Activity-Based　Costing），是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务。作业成本法是根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。 　　在作业成本法下，成本计算程序分为两大阶段六个步骤。第一阶段是将制造费用分配到同质的作业成本库（同一成本），并计算每一个成本库的分配率；第二阶段是利用作业成本库分配率，把制造费用分摊给产品，计算产品成本。其实际操作步骤如下：（1）定义、识别和选择主要作业；（2）归集资源费用到同质成本库。这些资源通常可以从企业的总分类账中得到，但总分类账并无执行各项作业所消耗资源的成本；（3）选择成本动因，计算成本库分配率。从中选择一个成本动因作为计算成本分配率的基准。成本计量要考虑成本动因材料是否易于获得；成本动因和消耗资源之间相关程度越高，现有的成本被歪曲的可能性就会越小；（4）计算成本库分配率；（5）把作业库中的费用分配到产品上去；某产品某成本动因成本=某成本库分配率X成本动因数量；（6）计算产品成本。作业成本计算的目标最终要计算出产品的成本。直接成本可单独作为一个作业成本库处理。将产品分摊的制造费用，加上产品直接成本，为产品成本。某产品成本=∑成本动因成本+直接成本。 　　二、当前中国汽车制造行业成本控制存在的问题 　　1.对成本项目关注不全面从车企角度，一款车型的成本构成大体可划分为以下几个部分：销售费用、税金、采购成本、内制成本。其中，内制成本细分为辅助材料成本、燃料动力成本、人工成本、工具消耗、物流成本、模检具摊销与维修成本、设备折旧、开发费摊销、废品损失成本等。除税金（销售税、两小税）外，车企需要对所有成本项目全面、综合考虑，缺一不可。采购成本和内制成本占整车成本的80％，大多数企业都会重点关注。往往被企业忽视的是前期投资和开发费用，这些摊销进入制造成本的隐含部分；忽视销售环节的销售费用、销售者的使用成本等。还有些企业忽视在财务报表中以费用的形式体现并包含在成本项目之中的物流成本、资金成本等这些“隐性”成本。但这些都是切切实实的成本的重要组成部分，不能也不应该被忽视。 　　2.缺乏对产品生命周期的成本管理。一款车型的生命周期包含了产品规划、开发设计、生产准备、量产四个主要阶段。但实际上，产品的成本在研发设计完成后就已经基本成形，作为后期的生产制造（实际成本实现），只能在有限的范围内进行成本改善。虽然可以降低生产过程中的损耗，却很难改变设计留下的先天不足。也就是说，产品成本的70％～80％是在产品的设计阶段就已经确定的。而目前，有些汽车企业往往错过在产品研发这个黄金时段进行成本管理，而将成本管理重点放在量产后，重视在制造过程中降低成本，降低成本的基本手段是节约。这种管理方式，更偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，缺乏全局观念，难以充分发挥成本管理的预防性作用，是舍本逐末的做法。还有些企业即使认识到研发阶段成本控制的重要性，但因为手段落后、缺乏工具等原因，也没有达到有效控制成本的目标。 　　3.过程中缺乏控制。一些车企把成本控制完全置于财务层面而忽视运营层面。成本控制表面上看是属于财务问题，实为运营管理问题。目前，大多数汽车企业依靠财务人员去管理成本，在实施成本管理的过程中，更注重成本核算，利用报表中的数字去管理成本。这种做法虽然对降低成本起到一定的作用，但归根结底成本核算只是成本发生后结果的体现，绝不能以成本核算来代替成本管理。成本的发生一定是伴随在企业的研发和制造活动中，重视成本如何形成，并做到预先控制和预防才是科学的管理方法。成本高低虽为一种财务结果，但实际上决定成本高低的在于运营的基本过程，更要从运营的角度来考虑成本控制，实施成本的“过程”管理。 　　4.研发人员忽略成本控制。由于产品研发人员不需要对成本目标负责，因此往往过于