2018年标杆房地产项目计划运营管理及龙湖经验分享74P讲义教材.pptVIP

PMO年度或半年运营总结会 会议目的 以半年或年度为单位，对项目运营进行回顾； 可与当月的月度运营会合并召开； 会议内容 1、有财务审计部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标变化； 2、对项目一、二级计划进行回顾； 3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策 4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。。 会议时间 会议时间:半年或年末最后3个工作日之前 与会人员 参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人 列席人员:经总经理批准列席的人员 * 项目周例会 会议目的 每周在四个项目职能负责人之间自行回顾并做出判断、决策； 会议内容 1、不影响公司项目关键节点，项目负责人和各项目职能负责人达成共识并得到承诺后，可直接调整计划。 2、不影响公司关键节点的完成，项目负责人和各项目职能负责人不能达成一致时，项目负责人可要求相关职能负责人参加并达成共识，会后可直接调整计划； 3、不影响公司项目关键节点的完成，项目负责人和个项目职能负责人、个职能负责人未能达成共识且未能得到承诺后，职能负责人应在会后当日(最迟不超过第二天)召开专题会议讨论，并达成共识，否则上报公司总经理裁决，或由项目召集人提请PMO会议决策。 4、项目负责人预测到如影响项目关键节点，立即上报公司PMO召集人，判断是否立即召开PMO会议决定 会议时间 会议时间:每周五定期召开(也可临时增加召开，由项目负责人决定) 与会人员 参会人员: ①项目负责人+项目职能负责人； ②项目负责人+项目职能负责人+某些职能负责人 * 工程经理——在工期和质量之间寻求平衡的人。 工期 质量 * 一、项目计划管理 * 如何做好计划管理 * 计划管理体系 * 二、项目成本管理 * 如何做好成本管理 * 成本管理体系 * 成本管理对象及责任人界定 * 成本管理系统 * 成本管理原理 目标成本 　 vs 动态成本 　 xx费项 110 　 xx费项 100 　 　 　 合约规划1 10 　 　 　 合约规划2 20 　 　 　 合约规划3 10 　 　 　 合同1 10 　 　 　 合同2 20 　 　 　 合同3 30 系统自动累加 目标成本为设定值 或依据项目收益反推 或依据更细的费项累加测算 或依据历史／行业数据预估 在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。 举例： * 三、项目阶段成果管理 * 项目阶段成果管理 * 项目阶段成果审批流程 * 四、项目投资收益跟踪 * 如何进行收益跟踪 五、项目会议管理 * 会议管理体系 * 半年年度总结会 PMO月度运营会 项目周例会 与经济分析会合并 拿地前 取得土地后15日内 项目阶段成果审查 根据需要 6月15日或12月15日 每月前3个工作日 每周五 4 5 6 7 PMO预案决策会 PMO项目 启动会 阶段成果审查会 PMO关键决策会 1 2 3 公司运营会议体系 * 办公周例会 季度综合指标回顾会 跨部门研讨会 高层座谈会 半年年度总结会 年度总结会 每周一 每季结束后15日内 根据需要 每季或不定期 半年 年度 1 4 2 3 5 6 公司非运营会议体系 * 会议管理要素 * 如何开会？ 成果送达 会议时间 主持人 参会人员 会议成果 成果整理 成果审批 会议目的 议题准备 议题审批 召集人 会议内容 列席人员 * 如何开好会？ 1、一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的控制以及成果的处理； 2、没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中； 3、若某种会议较多的时间总在通报某一类信息，则宜将这类信息以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员传送； 4、在会上传送或者展示的信息如果越多，尽量采用PPT的形式；如果传递的信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，且又需要帮助别人建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音像、模型、实物等； 5、公司会对某一类会议议题的上会资料给出定义、提出要求； * 6、主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告； 7、主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者； 8、公司会对某一类会议的纪要定义出模板，给出明确要求；对会议要求落实的事项，除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人应指定跟踪检查者，或召集人自动成为