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加强房地产开发企业成本管理若干措施的研究 　　 【摘 要】房地产开发企业应制定成本管理的长期规划，针对环境、意识、组织与制度、方法与技术以及实务各方面实施切实的改善措施。 　　 【关键词】房地产；企业；成本；管理 　　 　　 1 前言 　　 成本管理是一项长期的工作，它体现出来的效果也是一个长期的过程，不是一天两天就能实现的，同时，降低成本的余地是非常广阔的，不是一朝一夕能面面俱到的。如果在经济效益好时不研究降低成本的问题，在效益下降时再考虑采取措施，将使企业非常被动，而且在短时间内不能取得明显的效果。因此，房地产开发企业应制定成本管理的长期规划，针对环境、意识、组织与制度、方法与技术以及实务各方面实施切实的改善措施。 　　 2 房地产开发企业加强成本管理措施研究 　　 2.1 抓住外部环境契机，建立成本竞争优势 　　 房地产开发企业在生产经营过程中既要研究企业系统之内与成本有直接关系的成本因素，同时也要对系统之外与成本无直接关系的非成本因素进行评价，进而拓宽企业成本管理的思维空间，为降低成本、提高企业经济效益提供新的有效途径。具体而言，企业应以不同市场环境为研究背景，抓住良好经济形势带来的发展契机，同时建立应对市场突变的风险控制体系，充分利用企业外部合作资源，发挥低成本战略的竞争优势，广泛开展挖潜增效的成本管理活动，树立与产品特色、质量齐名的成本品牌。 　　 同时，要把成本管理放在企业战略的高度，通过系统、长期的谋划来营造开发成本健康、持续降低的环境和获取长期的竞争优势，即进行战略成本管理。所谓战略成本管理，是指企业应致力于寻找自身竞争地位和成本变化之间的联系，在提高竞争力的同时实现成本的降低，以达到兼顾两者的最优目标。战略成本管理为企业竞争战略服务，又以企业竞争战略为基础加以展开，一方面要广泛利用成本信息进行战略决策，制定出正确而可行的竞争战略，另一方面要在既定的战略方针下将成本考虑进来，制定出适应企业竞争战略的成本管理战略。 　　 2.2 更正领导认识，实行全员、全过程成本控制 　　 由于成本是一个综合性的指标，它涉及到企业的所有人员、企业的全部生产过程。因此，房地产开发企业应形成较为完整的成本管理体系，这一体系包括企业的全体员工和生产的全过程，将成本指标分解到各个部门、每个员工，形成成本管理的网络。要形成人人关心成本、处处关注成本的局面，首先要经常组织有关成本管理的培训，更正企业领导对成本管理的不正确认识，让员工了解各种成本的基本概念、成本管理的全局观念以及成本管理在企业管理、企业市场竞争力等方面的重要作用。同时，还要建立以领导为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门及个人，防止成本控制人人有责而人人不管。 　　 贯彻全员、全过程的成本管理意识，应对成本管理工作积极有效的部门或个人给予适当比例的奖励，并将这种激励机制严格制度化，对铺张浪费者严惩不贷、对精简节约者奖励有加，这样能鼓励员工对成本管理工作提出合理化建议和大胆的创新，形成对企业有利的良性循环。 　　 2.3 以良好的组织结构为保障，加强制度执行力 　　 建立有效的成本管理构架及运营模式是成本管理战略的“主体结构”，企业应根据自身发展进程及所处的阶段建立成本组织构架及其运营模式，在组织结构的设计上尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，尽量简化组织构架，尽可能地追求组织结构扁平化，减少管理层级，提升管理的绩效。对于房地产开发企业来说，成立成本管理委员会是实现成本有效管理与控制的方法之一。从组织角度建立成本管理委员会，由总会计师牵头，总工程师协助，各职能部门和相关人员分别参加。设置专职成本管理人员，直接接受总会计师的领导，综合协调公司各个部门、开发各个环节的成本管理工作，避免各个部门因本位主义导致的整个公司成本管理效率的降低。成本管理委员会应组织和承担整个企业的成本管理工作，并直接对总经理负责。 　　 在平时的成本管理工作中，要加大责任成本制度的执行力度，成本管理与经济责任制的结合能够有效促使各部门、各人员自发加强成本控制。责任成本制度要求企业按照产品成本支出的权限和责任，设置若干责任中心，各个责任中心的成本，有为可控成本和不可控成本之分，确定的依据则是该成本是否可以控制。 　　 所有责任中心都只对可控成本承担责任，对非可控成本则不承担责任。为了保证成本责任制发挥作用，需要注意以下几点，一是必须建立灵敏、及时的成本控制反馈系统，不仅让企业领导和管理人员掌控成本，而且也要使成本工作的执行者清楚自己的行为结果；二是必须明确责任，核算落实到有关人员；三是要提供真实可靠的成本信息。通过对责任成本进行明确核算，使责任中心清楚其成本目标的完成情况，让所有的员工在平时的工作中就可以体会到自己对企业的