多的项目条件下房地产企业预算管理探析.docVIP

多的项目条件下房地产企业预算管理探析 　　【摘要】 在激烈竞争环境中，房地产企业为了迅速抢占更多市场份额，往往采取多项目开发的模式，多项目的运作背景又对企业的资金、物资以及人员等资源的运用和管理带来了不小的挑战，面对这样的问题，实行预算管理可以协助房地产企业从宏观层面来对企业资源进行有效规划，物尽其用，进而提高自身的竞争力。文章从多项目条件下房地产企业进行预算管理的问题出发，探讨如何建立有效的预算管理体系，以期为房地产企业完善预算管理提供参考。 　　【关键词】 多项目 房地产企业 预算管理 　　一、引言 　　近年来，国家的楼市调控政策愈发严厉，房地产企业过去那种粗狂式的增长模式便逐步显露出弊端，加之土地价格、建材、人工等各项开发成本的上涨，房地产企业的利润被进一步削减，面对严峻的形式，加强企业自身的管理、提高项目经济效益成为房地产企业增强核心竞争力的有效途径。当下不少房地产企业纷纷选择多项目开发的模式，以期提高现有资源的利用率，形成规模效应来提高利润回报，实行多项目开发可以使得企业的人力、资金、物资等实现共享，尤其可以提高资金的使用效率，部分费用还可以进行分摊，降低开发成本，可以说，实行多项目开发已成为房地产企业在目前环境下的必然选择。 　　但多项目条件也为企业的预算管理带来了新的挑战，与单个项目预算管理相比，实行多项目开发对单个项目具体的预算管理控制较少，更多的是需要企业为实现战略目标而对一组项目进行宏观统筹、规划，因而在进行预算管理时所处的视角不一样，需要考虑的因素更多，也更为复杂，例如在对资金进行预算管理时，不仅要考虑项目资金的来源、偿还时间，还需要考虑各项目开发顺序、开发周期等，有时候开发顺序安排得宜可以降低企业筹措资金的金额，或者减少借贷资金的时间，从而降低财务费用，可见，多项目条件下企业进行有效的预算管理很可能为企业带来不小的收益。 　　二、多项目条件下企业预算管理的问题 　　1、缺乏战略规划 　　企业实行预算管理是为利用预算对企业的各项资源进行良好的分配，以优化资源配置，实现企业的经营目标，而经营目标又是为企业的战略目标服务的，可以说，企业的战略目标才是影响预算的本质因素，对预算管理起着引导作用。总所周知，房地产的开发项目具有经营周期长、耗资大等特点，但企业的资源是有限的，实行多项目开发势必需要企业确定资源该怎么进行分配，项目该如何进行取舍才能实现效益最大化，对这些问题进行考虑时，企业就需要从战略目标出发，即思考如何、何时开发哪一个项目于企业实现战略目标最有利，毕竟每个开发项目都会占用企业一定的资源，如果盲目进行开发很可能会加重企业的负担，最终导致经营的失败，而目前很多房地产企业进行项目开发时，会对项目的可行性进行考虑，却不会制定一个合适的经营战略，更不会从经营战略的角度出发来对项目进行筛选、确定合适的开发时间以及所投入的资源，经营战略不适宜与多项目背景，那么预算管理也难以得到有效的进行。 　　2、预算编制在多项目条件下不适用 　　在预算管理中，预算的编制十分重要，恰当的、科学合理的预算表才能得到良好的执行，而目前不少实行多项目运作的房地产企业却沿袭单项目的预算编制方法，没有从整体层面对预算编制进行考虑，导致预算的编制在多项目条件下实际上是不适用的。 　　以资金预算的编制为例，单项目情况下进行资金预算编制时，企业只需要研究该项目资金的投入和收回情况即可编制预算，而目前不少实行多项目开发的房地产企业也采取这样的编制方式，对各个项目资金预算进行简单汇总即形成资金预算表，没有需要考虑项目的开发模式是项目的多个同时进行开发、在多个项目划分周期滚动进行开发、还是部分大盘项目分期开发与其他项目并行开发相结合，每一种不同的开发模式都会对资金预算编制造成影响，例如，如果企业实行多个项目分期滚动开发，进行资金预算编制时就需要结合各自的开工、竣工时点，考虑项目之间的资金流动，倘若项目的开工时间与销售时间可以错开，那么企业的资金筹措计划就需要改变。 　　3、预算执行力度不大，考核体系不完善 　　预算编制之后，就需要各项目的员工执行预算，但多项目条件下，预算的执行力度却差强人意。首先，多项目条件下势必涉及对企业有限资源的划分，那么各项目负责人出于对项目利益的考虑，可能会出现争夺资源的情况，一些项目负责人就会选择拒绝对现有预算认真执行、私自进行预算调整或者不断向公司申请进行预算调整等方式来达到提高项目利益的目的；其次，多项目条件下对预算执行进行监督是十分困难的事情，目前很多房地产企业都没有建立起足够完善的监督体系来保证预算的执行，如果部分项目负责人的整体责任意识较为淡薄，那么预算是否执行、执行效果如何都取决于项目负责人对待预算的态度，不少负责人就将预算视为限制自己权利的手段因而有一定的排斥心理，导致预算执行力度