如家十年8194;商业的模式动态升级.docVIP

如家十年8194;商业的模式动态升级 　　对一个新创企业来说，10年能经历多少风雨？ 　　——创始人离开、非典打击、CEO空降、并购七斗星亏损、2008金融危机、莫泰168竞购战…… 　　没错，在投入运营整整十周年后的2012年，回首此前的岁月，如家酒店的经历颇让人心惊。但是，坎坷归坎坷，其在中国经济型酒店中的第一位置，却始终未被撼动。十年来，如家每年收入增长率保持在25%～200%之间。2011年，集团收入达到39.6亿元，1426家酒店分布于中国的212个城市，处于全球酒店业综合排名前十位。 　　“目前中国在美国上市的企业超过300家，但股价还在当初IPO价格之上的，大概只有20%，这对中国企业来说，是一个耻辱”，如家酒店集团首席战略官吴亦泓说，“中国的经济发展太快了，企业家的成功来得太容易，但是把企业做大做强，要慢工夫。” 　　那么，如家的慢功夫是怎样“熬”成的？事实上，十年来，如家发展经历了四个阶段。而它的持续成功，正是得益于在每个阶段都根据消费者的真实需求和竞争形势的变化，动态更新升级自己的商业模式，比对手更快一步进行战略布局，以及构筑起标准化与个性化相妥协的执行体系。 　　 　　从一处火花到标准复制 　　2001年，沈南鹏、季琦、梁建章、范敏四人成功创立携程网，也因此发现当时上海仅有的两家经济型酒店——锦江之星和新亚之星客房的出租率高达90%以上，而国