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CEO的战略思维 美〕C.R.约翰逊 组织的目标，是利用普通人创造出非凡的产品。一个好的战略，可以使每个人明确他现在所处的位置、他的前进方向以及他如何取得成功。 　　 　　战略常常是不成文的、模糊的，但是它无处不在。对CEO来说，如果没有一个上通下达的战略，就会缺乏对日常决策的指导，就会缺乏协调不同团队力量的方法，不同部门就会有不同的绩效衡量标准，就无法明确工作的重点。 　　 　　资源总是有限的。制定战略时要谨慎分配资源。 　　 　　无论公司的规模多大，个人多么的富有，或者项目涉及的范围有多广，资源总是稀缺的。无论你是英特尔公司还是微软公司，或者是参与一个机场扩张项目的主要合同方，甚至是一家咖啡馆的所有者，资源（人力、物力、财力、技术或者是无形的，比如名声或者信誉）总是有限的。因此，高级管理者在制定战略时，要小心谨慎地分配资源。 　　 　　例如，你现在面临一个问题，如果在一个项目上投入更多资源，是否会提高产量或者提高生产力？单单就这个项目本身作出判断和决定，是不充分的，这只是决策制定过程的第一步。真正的问题在于，将这个项目与所有其他参与竞争的项目就成本和收益做个比较，然后就此决定优先开展哪个项目。 　　 　　检查每个项目，看它是否与你的整体战略相一致。 　　 　　记住，战略可以告诉你哪些决策是错误的，哪些决策是正确的。这就是所谓的有效的、强大的管理的全部含义。 　　 　　集中力量从事一项工作。多石击一鸟，解决关键问题。 　　 　　用你的手掌猛击桌面，然后拿着一个锥子用同样的力量再做一遍。用锥子将会对桌面造成一定的破坏，但是用手掌只能弄痛你的手。有效的战略应该集中力量从事一项工作。给一个人安排的工作任务越多，他（或者她）在任何一个单项工作任务上的效率就越低。花钱或者投资的方面越多，你的收益就会越小。问自己一个问题：将1000美元赠与一个慈善机构，与向1000个慈善机构每个赠送1美元，哪个帮助更大？ 　　 　　战略制定必须与利润挂钩，达到一定的销售规模。 　　 　　要想获得利润，必须达到一定的经营规模，即盈亏平衡点。例如，对于一家餐馆来说，如果你不能吸引一定量的顾客的话，你就不能实现劳动力成本占总成本的百分比的目标。有时候，你会对一名厨师或者一名服务员给予足够的重视，但是，由于顾客太少，以至经营收入无法支付食品成本或者支付一般管理费用。除非你发现了一个不需要任何管理费用、不需要任何投资、只是按照合同给雇员支付百分之百工资的生意，否则制定战略的时候，就要考虑获利之前，必须在产品的销售量上达到一定的规模。如果你不在销售额上达到一定的高度，你肯定没有办法创造利润，因此，战略的制定必须与利润挂钩。 　　 　　最终的战略决策应该在“感觉上是对的”。 　　 　　有组织、科学地收集信息、事实以及确定备选方案很重要，但是，最终的战略决策也应该在“感觉上是对的”。 　　 　　一个高级管理者，作决策时还要运用你的直觉以及你的头脑。直觉不是魔术，它是知识和经验的副产品。与你的朋友或者同事谈一谈，告诉他们你所看到的前因后果。与其他人讨论后再继续你的思考，会帮助你确定自己的直觉正确与否，由此产生的战略思想往往会更加合理。 　　 　　制定战略要加强失败分析，不断提高独到的核心竞争力。 　　 　　有时候，高级管理者在制定战略的过程中，故意绕过失败分析这一步，目的是为了避免潜在的不良动机或者由此产生的强烈批评。“我能做”的态度，使你看不到可能发生的失败。因此，奉劝你不要这样做，除非你输得起。实际上，在分析失败的代价之前，你并不知道自己是否输得起。 　　 　　战略总是指向以下3个目标中的一个或多个： 　　 　　·寻求机会。 　　 　　·防御威胁。 　　 　　·强化和利用核心竞争力。 　　 　　你的核心竞争力越难于模仿，你的竞争优势就越具有可持续发展的特征，因此，你的获得能力也就越持久。 　　 　　加大战略执行力度，在执行中改进战略计划。 　　 　　通常情况下，领导层仅仅把不断地改进绩效挂在嘴边，很少采取实际行动。 　　 　　然而，行动和思想背道而驰是很愚蠢的。 　　 　　真想做得好，就要不断改进战略计划，并且不能容忍糟糕的战略以及在战略执行上缺乏力度的表现，如果制定的战略计划和衡量标准没有对不断的改进提出要求，那么，这些战略和标准就不应该被接受。 　　 　　组织普通人成功完成任务，是所有战略必须体现的思想。 　　 　　大多数组织是由普通人而不是超人组成的。尽管拥有超人是一件好事情，但是，如果期待通过他们来建立整个公司是不现实的。长远来看，只有团队工作的方式才能产生预期的效果。所有的系统和项目，必须被分解成许多相对独立的小单元，即使是一名普通的工人，只要他尽力并保持了正确的努力方向，他就能成功地完成任务。所有的战略必须体现这种思想。 　　 　　组织的目标，是利用普通