管理心理学第六讲组织行为跟管理1.pptVIP

第四篇 组织心理与行为 ? 组织是由许多功能相关的群体所组成的一个有机体。对这样一个有机体心理和行为的研究乃是实现组织目标的需要。因此必须在个体心理与行为、群体心理与行为的研究基础上，进一步研究组织心理与行为。 案例 奥帝康公司（Oticon A/S）是世界第三大助听器生产企业，1987年以前，该公司是一个保守、僵化、等级森严、充满贵族气息的公司，面对实力雄厚、咄咄逼人的竞争对手，仅1987年就亏损4000万美元。奥帝康公司为了增加竞争力，必须改变导致衰落的保守僵化的组织结构，开发一种独特的，具备高度灵活性和创造性的组织结构。公司所推行的改革包括：缩减部门，工作再设计和创造灵活方便的工作空间。 案例 奥帝康公司废除了公司总部一级的所有职能部门。创立了一种没有上司和管理者的结构。取代部门和上司位置的是团队，他们为了共同的目标而努力工作。 奥帝康公司的员工不再承担单一工作，他们可以从一系列不断变化的工作中自己选择，例如，一个工程师的基本职责是设计新颖的集成电路，同时，他还可以签约参加市场调查或编辑公司的业务通讯。由于实行兼职制，可以更充分地利用员工的多种技能，这在旧的组织结构中是做不到的。 案例 奥帝康公司的办公摆设发生了彻底的改变，现在每个人的工作空间完全相等，大家都没有固定的办公桌。每个人拥有一个便携式工作台——装在车轮上、带有抽屉的文件柜。需要某些人在一起工作时，项目团队便找来一些相领的桌子，每个项目成员把自己的工作台移动到一桌子上，这张桌子就成了他的“办公桌”。每张桌子都配有一台计算机，其中储备着一些必要的人事资料，并且能够提供电子邮件通信服务和公司的数据库。由于每位员工都持有移动电话，因此联系非常方便。 案例 新型的组织结构给奥帝康公司带来了极大的灵活性。例如，它便新产品上市的时间缩短了一半。1992年，销售额上升了13%，1993年则上升了23%；公司利润居本行业之首。而且，员工们也很喜欢这种新的组织结构。 三个大问题 组织结构设计 影响组织结构设计的因素 组织工作设计 超事业部制组织结构 70年代中期，出现了事业部制的变种----超事业部制. 其原因在于随着大企业的迅速扩张,事业部越来越多, 以通用电气公司（GE）而言.自50年代初期共分20个事业部,到1967年便膨胀到50多个,这使得组织的协调成本加大;而美国70年代的经济停滞，更 加剧了企业的困难.于是从1971年开始,通用电器在最高领导和事业部之间设立了5个“超事业部”（执行部）,统辖协调所属事业部活动，由副总经理负责; 事业部日常事务决策，向执行部报告,以加强协调。1978年1月这种体制正式确立,其后一些大企业也相继采用类似结构,它反映了70年代大企业的集权倾 向。 超事业部制组织结构 超事业部制又叫做“执行部制”。是在事业部制组织结构的基础上，20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式。它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。这样做的好处是可以集中几个事业部的力量 共同研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动的灵活性。 超事业部制 第二节 影响组织结构设计的因素 安德鲁斯的SWOT战略构造设计 ?常见的五种工作重新设计方案 1、工作轮换 缺点：⑴培训费高。⑵工作轮换对于那些愿意在自己的专业领域深入研究的员工来说，有许多不利之处；⑶当员工在原先岗位上效率已经较高时，让他轮换到一个新岗位，会使组织生产力下降；⑷实行工作轮换后，工作小组的成员要调整与新成员的关系，管理人员也要花费更多时间来帮助新成员适应新的工作，并督促他的工作。 第三节 组织工作设计 ?常见的五种工作重新设计方案 2、工作范围扩大化 工作范围扩大化是指增加员工的工作数量，使其承担更多的相互关连的工作环节，使工作本身具有多样性。例如：一个汽车机工原来只更换机油，工作范围扩大后，他既更换机油，又添加润滑脂，还更换转动液。 第三节 组织工作设计 ?常见的五种工作重新设计方案 2、工作范围扩大化 工作范围扩大化在能克服专业性过强，工作多样性不足，但在实行时效果也欠佳，有时候也受到抵制，理由：⑴扩大工作范围被看作仅是给工作多加一些机械的、令人厌倦的任务。如一位经历过工作范围扩大的员工说：以前我只有1件讨厌的工作，现在我有了3件讨厌的工作了；⑵工作几乎可以自动完成的优点没有了。有些工人可能很重视有机会在工作时间幻想今天晚上的重要约会，下个月的假期，或者情愿花些时间