管理学第1章节 管理跟组织导论.pptVIP

第一章 管理与组织导论 参考书目 1.《管理学——原理与方法》 周三多 复旦大学出版社 2.《管理学》 斯蒂芬? P ?罗宾斯 中国人民大学出版社 3.《管理学》 哈罗德?孔茨， 海因茨?韦里克 经济科学出版社 4.《管理学原理》 杨文士，张雁 中国人民大学出版社 5.《营销管理——分析、计划与控制》 菲利普? 科特勒 上海人民出版社…… 引子 为什么要学习管理学？ 案例：“威尔森五招”使波音飞机公司摆脱了困境 1.两个命题 管理是生产力 管理是摸得着的手 市场：看不见的手 政府：看得见的手 续上页 2.历史回顾 英国工业革命：依赖扁平式结构和熟练工人，未能大规模扩张 美国工业：建立了大批量生产的组织方式，并构建了以职能经理制（生产职能分工→管理职能分工）为特征的组织结构，组织方式灵活性差，但具有很强的复制性，走向标准化。 日本工业：引入了新的组织原则，强调组织的灵活性和在组织所有层次上的技术创新。 续上页 3.作为社会人 管理者： 被管理者 本章结构 第一节 谁是管理者 第二节 什么是管理 第三节 管理者做什么 第四节 什么是组织 第一节　谁是管理者 定义管理者 他通过协调和监督其他人的活动达到组织目标 管理头衔 基层管理者 - 管理非管理雇员所从事的工作，这些工作是生产和提供组织的产品的工作（如主管、部门经理、工长等） 中层管理者 - 所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理基层管理者（如地区经理、项目主管、工厂厂长等） 高层管理者- 承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任（总裁、副总裁、首席执行官、董事会主席等） 第二节 管理的概念 管理概念 通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。 定义的具体含义 完成工作-过程 - 代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动 协调与监督 - 区分了管理岗位与非管理岗位 续上页 效率 - 以尽可能少的投入获得尽可能多的产品 “正确地做事” 关注方式 效果 - 所从事的工作和活动有助于组织达到其目标 “做正确的事” 关注结果 第二节 管理者做什么 思考一： 当你组建一家企业并经营它，你需要做哪些工作？ 一、管理的职能 计划、组织、领导、控制 计划 - 定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程 组织 - 决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策的过程。（组织设计和人员配备） 领导 - 指导和激励下属，处理雇员的行为问题 具体包括：激励下属、指导他们的活动、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间的冲突 控制 - 监控以确保事情在按计划进行 二、管理者的角色 明茨伯格的研究： 三、管理者的技能 技术技能 - 熟悉和精通某种特定专业领域的知识 人际技能 - 能够独立和在小组中与他人很好工作 概念技能 - 对复杂情况进行抽象和概念化的技能 将组织看作一个整体 理解各部分的关系 想象组织如何适应它所处的广泛的环境 资料：弗雷德·卢森斯的研究——成功的管理者与有效的管理者 卢森斯发现，管理者从事四种工作： 1.传统管理：决策、计划和控制； 2.沟通：交流例行信息和处理文书工作； 3.人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训； 4.网络联系：社交活动、政治活动与外交交往。 卢森斯的结论： 对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，它生动地说明了，社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。 四、变化的趋势 管理者工作中顾客的重要性： 今天发达国家的大多数雇员从事服务工作。（制造业逐步转移至发展中国家，因为那里的制造业员工薪水低，成本低） 管理者工作中创新的重要性： 第四节 什么是组织 组织定义 是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的 组织的共同特征 每个组织都有一个明确的目的 每个组织都是由人员组成 所有的组织都发展出一些深思熟虑的结构 现代组织抛弃了传统等级结构，采用： 灵活的工作安排 开放的沟通系统 对变化更具有响应性 谢谢大家 “威尔森五招”使波音飞机公司摆脱了困境 美国的波音飞机公司创建于1916年，是世界上最大的航空航天企业之一，进入20世纪60年代末期，公司日趋庞大的机构运转不灵了。当时仅总部机构就有2000多人，官僚习气滋生，遇事互相扯皮，主要领导人又无视瞬息万变的市场和日益强劲的竞争同行。公司曾有18个月竟无一张订单。威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。推出了挽救公司的五项绝招。 一、精兵简政。他从办事机构中调出1800名技术人员和管理人员充实到生产第一线，并将决策权逐级下放，紧接着公司