管理学第三篇组织第九章节组织设计-1.pptVIP

优点 缺点 职能 部门化 能突出业务活动的重点，确保高层主管有效的管理；符合专业化的要求，简化培训，强化控制，调动员工积极性。 资源的过分集中浪费；部门之间难以协调配合；不利于高级管理人员的培养 产品或服务 部门化 专注于产品的经营，提高专业化经营的效率水平，促进部门间的合理竞争和绩效比较；为“多面手”提供成长条件。 受到“多面手”人才数量的制约；部门之间的配合；部门中职能机构的重叠导致管理费用的增加，同时加大总部的监督成本。 地域 部门化 根据本地市场灵活决策；利用当地资源，减少了外派成本和不确定性风险。 人才制约；各地区因职能机构设置重叠导致管理成本过高。 顾客 部门化 满足目标顾客的各种需求；有效发挥企业的核心专长 需要更多能妥善协调与处理顾客关系的人员；顾客需求的不确定带来的风险。 流程 部门化 发挥人员集中的技术优势，有利于内部知识的传递与共享。 产生部门间的利益冲突；不利于“多面手”人才的培养。 组织的层级化与管理幅度 组织的层级化与组织中的集权和分权 组织的层级化与结构的有机化 组织层级与组织层级化的含义 组织层级：从组织最高管理者到最低层工作人员之间的层级数量。 组织层级化：确定组织纵向的层级数目和有效的管理幅度，规定各层级之间的权责关系。 管理幅度的含义 管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 组织层级与管理幅度的关系（互动性） 组织层级受到组织规模和组织幅度的影响。它与组织规模成正比；在规模确定的条件下，与组织幅度成反比。 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 组 织 层 级 组织幅度：4 组织层级：1~6共1396人 组织幅度：8 组织层级：1~4共585人 椎型式 扁平式 优点 严密而及时的控制和指导； 上下级联系密切，有利于工作的沟通和衔接，为下属提供更多的提升机会。 层级少，信息的传递快，失真度较低；上级对下属的控制较少，有利于发挥下属的积极性和创造性。 缺点 过多的层级会影响信息的传递速度，信息的失真度加大；增加高层与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性；上级过多的参与下级的工作。 增加了主管对下属的监督和控制难度，上级负担过重，且有失控的危险；下属的提升机会有限。 1. 工作能力 2. 工作内容 （1）主管所处的管理层次 （2）下属工作的相似性 （3）计划的完善程度 （4）非管理事务的多少 3. 工作条件 （1）助手的配备情况 （2）信息手段的配备情况 （3）工作地点的相近性 4. 工作环境 几个相关概念 职权：是指管理职位所具有的发布指令和使指令得到执行的一种权力。一般跟职位相关——即由个人在组织层级中的纵向职位决定，而与个人特质无关。 职责：是指对应职权应承担的相应责任。分为执行职责和最终职责两类。 权力：是指个体（或群体）影响其他个体（或群体）行为的能力。它有5种来源。 集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。 分权：是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散。 职权的分类 直线职权；参谋职权；职能职权 权力的五种来源 强制权力；奖励权力；合法权力；专家权力；感召权力 职权与职责的关系 一定的职权应当与一定的职责相一致。职权大于职责会导致滥用职权；职权小于职责会导致指挥失灵。 权力与职权的关系 职权是权力的部分集合。一个人可以不必拥有职权却可以拥有权力。 组织目标的一致性要求组织必须实行一定程度的集权； 适度分权是大多数组织有效运作的必要条件； 一般说来，集权有助于统一指挥、统一行动，而分权有助于发挥下级的主动性和创造性； 过度集权和过度分权都不符合组织运动的客观规律，因而，必定是不科学的和低效的； 实现集权和分权的有机结合与恰当平衡，就成为组织设计的一个重要目标。 集权倾向产生的原因 组织的历史 领导的个性 政策的统一与行政的效率 过分集权的弊端 降低决策的质量 降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情 标志 （低层所做）决策的频度 （低层所做）决策的幅度 （低层所做）决策的重要性 对（低层所做）决策的控制程度 途径 组织设计中的权利分配（制度分权） 主管人员在工作中的授权（授权） 制度分权具有一定的必然性，而授权具有很大的随机性； 制度分权是将权力分配给某个职位，而授权是将权力委任给某个下属； 制度分权一般相对稳定，而授权往往随机应变； 制度分权主要是实现组织纵向分工的一种科学方法，而授权主要是领导者的一种领导艺术。 授权的含义 分派任务 授予权力或职权 明确责任 有效授权的条件 共享的信息 知识与技能 权利 对绩效的奖励 授权的过程 授权诊断阶段 授权实施阶段 授权反馈