管理学第6章节组织.pptVIP

PART 3 组织 6.组织设计的基础 7.人员管理 附C. 职业生涯 8.组织变革与创新 附D. 组织成长模型 6.1 组织要素 人员 结构 目标 6.2 组织设计原则（1）：专业化分工原则 传统观点认为：专业化分工是增加生产率的不尽源泉。 现代观点认为：劳动分工并非越细越好。 组织设计原则（2）：统一指挥原则 传统的观点： 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。 现代的观点：在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。 组织设计原则（3）：责权利对等原则 职权：管理职位所拥有的发布和执行命令的一种权力。 直线职权与参谋职权 职权和权力的差异 职责：与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。 关于职权和职责的不同观点 职权=职责=利益 直线职权与参谋职权 职权与权力 为何一个年薪10万元的部门经理要小心翼翼地与年薪5万元的总经理秘书打交道？ 为何小时候比较害怕父母和老师？ 汉献帝为何害怕曹操？ 在清朝，太监的最高官阶是四品，但为何四品以上的大臣也会对他们很客气？ 职权（authority）：伴随某个岗位职务的合法权力 权力（power）：A对B的影响能力（一种力量！） 权力不一定来自职位 权力是潜在的，无需证明 B对A具有依赖性（权利的核心） 权力的种类（French Raven） 如何获得权力？ 尊重他人 发展权力关系 发展小团体 控制重要信息 获取资历 分步获得权力 关于职权与职责的观点 传统的观点 职权是把组织紧密结合起来的粘合剂; 强调权责对等； 管理者只能下授执行职责,但最终的责任永远不能下授； 要对直线职权与参谋职权进行区分。 现代观点 古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。 而权力（Power)是指一个人影响决策的能力，职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。 组织设计原则（4）：管理跨度原则 管理跨度（管理幅度）：一个人直接指挥下级的人数，一般中高层5-7人为宜，基层8-15人为宜。 哪些因素决定管理跨度的大小？ 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 下属工作任务的相似性 任务的复杂性 下属工作地点的相近性 使用标准程序的程度 组织的管理信息系统的先进程度 组织文化的凝聚力 管理者的风格 组织结构的扁平化趋势 更能适应环境变化 管理幅度的概念很重要，因为它在很大程度上决定了管理层次和管理人员的数目。假定所有条件一样，管理幅度更宽，这样的组织设计就更有效率。 例：假设有两个组织，它们的作业人员约4100人。如果一个组织的管理幅度各层均为4；另一个组织的管理幅度为8。幅度大的组织就可以减少两个管理层次，大约精简800名管理人员。假如管理人员平均年薪3.5万，则加宽管理幅度后将使组织在管理人员工资上节约280万。 古典管理学家认为最高管理层的管理幅度为5--7人。但在罗马天主教庭，有750个主教和1200个其他人员向教皇直接报告工作。怎样把这个事实与管理幅度的概念一致起来？ 组织设计原则（5）：部门化原则 职能部门化(Functional departmentalization)：按履行的职能组合工作活动。 产品部门化(Product departmentalization)：按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。 顾客部门化(Customer departmentalization):按照特定的顾客群（零售、批发、政府）来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。 地区部门化(Geographic departmentalization)： 按照地理区域进行部门的划分。如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。 过程部门化(Process departmentalization)： 每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。 组织设计原则（5）：部门化原则 大多数大型百货公司和超级市场连锁企业按地域划分商店，而商店内部则按产品划分柜台，这是为什么？大多数小企业都采用按职能划分部门的方式，这 又是为什么？ 部门化新趋势 古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。 新的趋势是—— 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组的