核电建设总承包单位多机组管理机组长运作的研究.docVIP

核电建设总承包单位多机组管理机组长运作的研究 　　摘要：目前，国内核电单基地内多台机组同时建设现象比较普遍，且管理方式多样。对此，从机组长选择、承担职责和机组长管理运作的方式上对机组长管理进行了论述，以期为核电工程项目管理提供参考。 　　关键词：核电；总承包；机组长；多机组 　　中图分类号：TM623；F426文献标识码：A 文章编号：2095－6835（2014）09－0027－02 　　 　　核电建设周期长（一般约5年），主要包括前期准备阶段、土建施工阶段、安装阶段、调试阶段和临时移交后的质保期阶段等阶段，通常2台机组工期间隔为8～12个月。但由于各机组建设处于不同阶段，各个阶段项目管理的侧重点不同，所以，面临的问题和困难各不相同，涉及到上下游问题交叉、多台机组问题重叠，使分工、协作和沟通难度增大，给核电项目管理带来了一定的挑战。通常情况下，核电项目团队中设置1名项目总经理，各设置1名项目副总经理分管工程技术、安全质量、计划财务和行政人事，以面临多机组管理的难题。因此，对采用矩阵式运作的核电总承包单位现场项目部实施机组长管理，可进一步明确项目部管理职责，使核电建设多机组管理的效率得到有效提升。 　　1机组长定义 　　在核电建设总承包单位，项目总经理为核电项目建设六大控制的第一责任人。在项目总经理的委托下，从冷试准备阶段开始到机组最终移交，机组长协助项目总经理负责该机组建设的安全、质量、进度、技术、成本控制和环境等六大控制工作，负责该机组控制和协调工作，承担该机组的总体推进任务，统筹协调设计、设备采购、施工、调试和移交接产等工作。 　　机组长以项目工程推进为目标，通过规范化的组织建设，形成行政推动与考核管理相结合的管理方式，明确内部接口和分工，实现项目部内部以机组为核心的小矩阵式运作，实现任务、责任清晰，明确考核方向，使项目管理精细化。 　　2机组长管理运作 　　2.1机组长选择 　　从核电建设冷试准备阶段开始，通常在冷试前12个月，需要正式任命机组长人选，明确机组长职责和授权范围；同时，任命要在一定范围内公布，并通报重要的相关方单位。 　　在核电工程未任命机组长之前，核电项目部内部按各自职责开展工作。核电建设总承包单位通常按以下两种方式任命机组长：①按阶段划分。机组冷试（CFT）前12个月―核岛核回路冲洗阶段（NCC），由项目部施工部门经理担任机组长；核回路冲洗（NCC）―装料阶段（FLG），由项目部调试部门经理担任机组长；在机组装料后直至最终移交给业主公司，由项目部分管机组启动的副总经理担任机组长。②按机组划分。每台机组从筹备开始直至最终移交业主，各指定专门的机组长，即机组长负责该机组全阶段机组推进工作。 　　2.2机组长主要职责 　　2.2.1组织并参加各类工程协调会议 　　机组长协助项目总经理，牵头成立机组冷试、热试和装料委员会，组织召开委员会会议。机组长组织的冷试、热试和装料委员会，要制订专项计划，以计划来安排工作、推进任务和协调资源，确保节点目标顺利实现。各类重要组织的设立通常按如下规则：①在机组冷试前12个月，成立冷试委员会；②在冷试、热试后，分别成立热试委员会、装料委员会；③在首次装料后，协助业主公司组建机组启动委员会；④在机组临时移交前6个月，成立临时移交（PAC）专项组织；⑤在最终移交前3个月，成立最终移交（FAC）专项组织。 　　在机组运作阶段，机组长分别牵头组织召开机组冷试、热试和装料指挥部会议，解决冷试、热试和装料委员会未解决的重大问题。指挥部会议要求各相关部门重要领导参加。在机组首次装料后，机组长配合业主公司，参与业主公司负责组织的机组启动委员会的运作。定期参加启委员会会议、生产工程联合每日早会和启动指挥部会议，协调解决机组启动过程中需总承包单位负责解决的问题。机组长参加与业主公司召开的工程协调会，代表项目部汇报该机组进展情况和需协调解决的问题。在总体调试阶段，机组长牵头组织召开机组每日工程协调早会，安排各单位工作，协调解决重大问题。机组长负责牵头成立本机组临时验收（PAC）和最终验收（FAC）专项组织，制订PAC和FAC方案，组织召开PAC和FAC专题会议，协调解决相关问题。 　　2.2.2承担主要工作 　　机组长承担的主要工作有以下几点：①在项目部安质环委员会的统一指挥下，抓好本机组安全质量工作；②协调业主公司，推动各项需协调、解决的工作，包括业主公司开展和项目部内部开展的工作；③机组长牵头推进机组系统移交和遗留项处理工作，定期组织业主公司总经理部分管领导层面的系统、厂房移交和遗留项会议；④机组长牵头推动本机组纠正性维修工作；⑤机组长要在项目部内部和业主公司之间建立分级决策机制，并督促项目部内部各部门严格贯彻落实分级决策机制；⑥根据机组推进情况，机组长推动