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施工企业工程成本内部控制的研究 　　摘要：本文围绕防范风险、提高效益，对单项工程项目策划、实施准备、工程实施、结算支付四个业务阶段成本控制流程进行了探讨，通过整合工程项目、业务外包、采购业务、合同管理、资产管理、资金活动等主要业务领域，构建施工企业工程成本内部控制框架体系。 　　关键词：工程项目 工程成本 内部控制 　　近几十年来，尽管得益于国家大规模的基本建设，我国施工企业的成长很快，但企业的经济效益与行业产值增长幅度不同步，不仅前者远低于后者，且呈持续下滑的趋势。笔者认为应该从管理机制，主要是成本管理内部控制机制和方法上寻找原因，有针对性地进行有效管理和控制。 　　一、施工企业产值利润比较 　　2012年沪深两市上市公司净利润、主营业务收入分别同比增长38.38%和28.55%，建筑业上市公司主营收入也同比增长12%，但毛利率却持续下滑，净利润同比下降了57%。建筑业上市公司与沪深两市其他上市公司相比，毛利率水平不到其他上市公司平均水平的一半，净利率更是低得惊人，平均净利率只有3.07%，与我国股市上大多数行业板块的9%以上的净利率水平相比差距非常大。 　　2012年，全国施工企业完成建筑业总产值10 097亿元，比2011年同期增长27.5%；完成竣工产值4 200亿元，比上年同期增长28.3%；全国建筑业企业盈亏相抵后，实现利润总额121亿元，比上年同期增长38.7%，但产值利润率仅为2.88%。 　　二、成本管理的必要性 　　施工企业目前面临的主要矛盾是粗放式管理与利润空间不断缩减的矛盾。众所周知，由于施工企业数量众多，“僧多粥少”，一直以来激烈竞争甚至恶性竞争的状况严重，加之施工产品事实上缺乏“优质优价”的机制，施工企业要想生存下去，进而能够取得有质量的发展，取决于其成本管理水平能否适应市场的需要。改革开放以来的施工企业的生存和发展偏重于“开源”，过于依赖规模的扩张，这种发展模式难以为继。原因在于：一是国家着力实行经济结构转型和经济增长方式的转变，倾力打造中国经济的升级版的政策，基本建设拉动经济增长的方法会逐步淡出，施工企业规模扩张式的生存和发展基础会逐步弱化。二是三十年来爆炸式增长的施工企业的数量使得施工市场的竞争更加激烈，如果成本管理水平不能够适应市场的要求，施工企业将无法生存。三是累积了三十年经验的投资者（不论是国有投资还是民营资本投资）日趋成熟，投资的效益意识日趋增强，剔除通货膨胀因素的施工产品“造价水平”日趋降低。四是基本建设的法律、法规逐步完善和规范，施工企业获取效益的传统渠道越来越少，越来越窄，以至于逐步丧失。与所有的企业一样，施工企业的生存和发展取决于是否有效益，效益的来源无非是开源与节流，综上因素分析，施工企业今后的效益源泉应更偏重于节流，也就是成本管理，“低成本战略”将是施工企业的不二选择。 　　三、思路框架 　　根据《企业内部控制基本规范及配套指引》的要求，围绕防范风险、提高效益两个目的，按照计划、控制、监督三个管理步骤，划分项目策划、实施准备、工程实施、结算支付四个业务阶段，制定包括《业务承揽审批表》、《成本预算审批表》、《计量支付证书》、《限额领料单》、《资金支付申请表》在内的五个主要业务表单，整合工程项目、业务外包、采购业务、合同管理、资产管理、资金活动等六个主要业务领域，构建施工企业成本控制框架体系。 　　四、项目策划阶段成本控制 　　项目策划阶段包括市场信息收集、项目风险评估、项目成本估算、工程业务承揽四个环节，控制重点是项目成本估算环节。具体由经营部门在业务承揽前做好市场信息收集和项目风险评估工作，根据市场情况及项目类型合理确定预期直接毛利率及直接成本控制目标。项目策划阶段成本控制，应充分考虑包括技术、资金、物价在内的风险因素，并确立风险防范对策。为防范项目策划阶段成本控制风险，应做好以下工作：一是要建立工程项目决策环节的控制制度，对业务承揽审批流程做出明确规定，确保项目决策科学、合理。二是要组织工程、技术、财会、法律方面的专业人员对工程项目进行技术经济分析，出具评审意见，作为投标报价决策的重要参考依据。三是要根据职责分工和审批权限对工程项目承揽事项进行决策，决策审批过程应有完整的书面记录。该阶段主要风险防范及成本控制工具为《业务承揽审批表》。 　　五、实施准备阶段成本控制 　　实施准备阶段包括项目实施计划、分包询价、采购询价、项目成本预算四个环节，控制重点是项目成本预算环节。具体由计划部门根据项目实施计划及招标询价结果做好项目成本预算，成本预算经审批后，预算限额内成本开支由预算部门自主决定，超出预算限额部分实行授权审批控制。成本预算限额根据项目策划阶段的直接毛利率估算，即成本预算限额=工程造价×（1-直接毛利率），自行部分工机料预算限额=自行工程量×