合易阿米巴经营模式.ppt

* * 劳务费 单位时间核算是把人看成是创造附加价值的源泉，而不是成本，因此没有把劳务费计入经费开支； 但这并不意味着劳务费可以忽略，领导应该掌握单位时间的平均劳务费。如果单位时间核算低于单位时间平均劳务费，就表示阿米巴亏损；反之，则表示盈利； * 劳务费 单位时间核算是把人看成是创造附加价值的源泉，而不是成本，因此没有把劳务费计入经费开支； 但这并不意味着劳务费可以忽略，领导应该掌握单位时间的平均劳务费。如果单位时间核算低于单位时间平均劳务费，就表示阿米巴亏损；反之，则表示盈利； * 劳务费 单位时间核算是把人看成是创造附加价值的源泉，而不是成本，因此没有把劳务费计入经费开支； 但这并不意味着劳务费可以忽略，领导应该掌握单位时间的平均劳务费。如果单位时间核算低于单位时间平均劳务费，就表示阿米巴亏损；反之，则表示盈利； * 劳务费 单位时间核算是把人看成是创造附加价值的源泉，而不是成本，因此没有把劳务费计入经费开支； 但这并不意味着劳务费可以忽略，领导应该掌握单位时间的平均劳务费。如果单位时间核算低于单位时间平均劳务费，就表示阿米巴亏损；反之，则表示盈利； * 劳务费 单位时间核算是把人看成是创造附加价值的源泉，而不是成本，因此没有把劳务费计入经费开支； 但这并不意味着劳务费可以忽略，领导应该掌握单位时间的平均劳务费。如果单位时间核算低于单位时间平均劳务费，就表示阿米巴亏损；反之，则表示盈利； * * 8. 阿米巴经营报表—核算与分析 对每项进行差距分析，制订改善对策，并实施 阿米巴经营模式概述 阿米巴经营哲学 阿米巴组织构建 阿米巴核算体系 阿米巴运行实施 P---制定计划 制定年度、月度计划 年度计划自上而下制定，是月度计划的基础 整体认同：全员在阿米巴内拥有同一个目标（清晰可见、理解一致） D---执行计划 重视现场，管理人员亲自到现场察看，进行彻底确认 每天在晨会上不断重复各项数据，把阿米巴的经营状况传达给所有员工 C----检查结果 在会议上对照月度计划或年度计划进行彻底的讨论 通过查看单位时间核算表上的各项明细，找出问题，提出改正措施。 单位时间核算并不只看结果，真正审查的是经营本身，光凭数据来判断，这对面对不同客户、使用不同设备的阿米巴不公平 D—行动 总结执行经验进行标准化，对于不足需要在下一次完善的。 对于重要的项目推经要有奖励与处罚 阿米巴团队的激励 三种激励方式的作用 奖金：上级巴奖金与下级巴业绩关联 上级巴决定下级巴奖金分配 股权：员工参与本巴股权投资 核心员工、巴长可折算转化 公司股权投资 让奋斗者得到重用 优秀的巴长得到提升，承担更大的责任，有更大的事业舞台。 对勤奋工作，能持续提升业绩的员工会正确的评价其能力，给予其精神荣誉和发展激励，并在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。 对业绩优秀者更多的给予嘉奖荣誉。 鞭策经营不佳者 对经营业绩不佳的阿米巴，公司会严格追究责任。 但并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价，因为他可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴如何，从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。 用于业绩改善与人才发展：阿米巴考核的作用是让各阿米巴了解自己的经营状况，找出改善问题的方法，提高经营业绩。是业绩改善的工具，是发现人才的方法。 阿米巴团队的激励 “追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类好社会的进步与发展做出贡献。” 阿米巴生命体的关键 是其领导的想法和行动 * 谢谢！ * * 总体来说，稻盛和夫在日航只做了以下三件事情： 1、为日航植入经营哲学； 2、改造日航现有财务系统，导入经营会计； 3、建立适合日航特点的阿米巴经营体制。 首先选择的是从人心出发，导入哲学理念，改变日航员工们的思想，让他们树立利他之心，激发他们为日航全心全意服务的热情。在奠定了良好的哲学基础的同时，稻盛和夫开始利用系统的经营会计量化工具对日航进行剖析，贯彻日航的经营理念，清晰日航的经营策略，层层深入，确定了正确的战略方向，最后利用阿米巴经营中的分部门核算经营体制对日航进行精细化管理，实现全员参与经营。 * 西乡和大久是明治维新三杰之二，对近代日本的发展影响巨大，尤其是西乡，推崇敬天爱人 * 即使是同一个组织，其划分方法也因人而异。有的领导人可能想按照工序分成三个阿米巴，有的领导人可能想按照产品分成两个，也有的领导人可能不分。从划分方法可以看出领导人的经营眼光。 中村升常务说：“假设出新产品了。把新产品和原有的产品放在一起做，大家自然而然会把注意力集中到新产品上，把原有的产品扔掉。但我们的做法是把新产品和老产品分开。如果总没有