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油公司管理的模式运行体制的研究 　　普光气田是目前国内最大的海相高含硫气田，设计生产能力为100亿立方米/年，而普光气田正式员工却只有1400多人。1400多人的员工队伍，驾驭年产百亿立方米的高酸气田，掌控亚洲最大的天然气净化装置，生产平稳，运营高效。新型“油公司”管理模式在普光气田焕发出勃勃生机，普光气田是如何用这么少的人员来完成气田浩繁的工作任务呢？笔者通过对普光气田的管理运行体制进行研究，有以下体会。 　　一、管理架构扁平化，精干主业出效率 　　中原油田普光分公司采用的是“油公司”模式要求的扁平化管理架构。分公司设有公司级和厂级两级管理机构，为提高组织运行效率，普光分公司在机构设置上一开始就确立“精干高效”的原则。与油田本部相对应的天然气产销厂、天然气处理厂相比，普光采气厂、净化厂的机关科室减少了三分之一以上。普光两家生产单位在机构设置上总体来说是有减有加。“减”是指在采气厂、净化厂撤减了人、财、物管理部门；“加”是指增加了采气厂、净化厂生产运行、HSE管理、技术质量管理科室管理人员的配备。 　　分公司计划经营部、财务资产部、人力资源部、物资保障部对人、财、物实行集中统一管理，两个主要生产单位采气厂、净化厂不再设立相同职能的科室。用最精干的机构、最少的人员实现企业劳动生产率的最大化，这是“油公司”追求的目标。 　　“上面千条线，下面一根针”，从这句话可以想象出基层管理工作的头绪之多，但普光分公司由于采取了这种扁平化的机构设置，使得采气厂、净化厂的厂领导放下了人、财、物管理的包袱，可以集中精力抓生产管理。 　　在精简机构的同时，普光分公司在人员的选配上也坚持按照“精干”原则进行配备。普光分公司在经营核算管理、企业管理、财务、资产、销售、人力资源、对外关系、物资等管理业务人员的配置上坚持专业对口、业务精通的原则，细化岗位，以岗定员，突出管理职能。在生产一线单位则按照区域定员的理念，实行大岗位定员，将人员分配到生产流程的各区域，使每一名员工都成为该区域的责任主体，达到用最少人员完成最多工作的目的，实现人力资源的高效、精干组合。 　　机构合理，人员精干，职责明晰——“油公司”模式呈现出的体制优势，在普光分公司的探索实践中逐步得到验证。普光气田投运以来，生产平稳，运营高效，初步形成了良好的发展态势。 　　二、资源配置市场化，他山之石可攻玉 　　按照“油公司”模式建立起来的中原油田普光分公司，除了采气厂、天然气净化厂核心业务岗位上的管理、操作人员以外，没有自己的工程施工队伍、科研院所，所有与采气、天然气处理主营业务相关的工程技术、后勤保障服务，都要通过市场化运作从分公司以外获得。 　　定员50人的普光分公司生产服务中心，监管着1000多人的生产服务队伍。属于普光气田非核心业务的水、电、讯等公用服务项目以及职工餐厅等生活保障项目，全部由生产服务中心以业务承揽和劳务外包的形式，外包给了几十家专业服务队伍。普光分公司生产服务中心对承包项目的各类服务队伍不是简单地一包了之，每个服务项目从项目立项、确定服务标准、掌握工作质量进度，到工作量认定、劳务结算等整个工程，生产服务中心人员都要参与其中。 　　普光气田主要生产单元的净化厂也不是把所有的业务都揽在自己手里。投运以来，自己定员不过580多人的净化厂，外来承包维保项目的劳务人员也有1000人以上。 　　目前活跃在普光气田的天然气管道巡护、硫磺包装码垛、化验取样、专用铁路线维护、应急抢维修、水电讯信运行维护、车辆驾驶、公寓餐饮、环卫绿化、保安服务等后勤保障服务队伍共有2600多人。 　　运用市场化方式配置生产要素资源，最大的优势在于可以用合理的价格，优选到一流的合作伙伴，享受到一流的服务。斯伦贝谢公司测井技术独步天下。普光气田高含硫气井测产气剖面，常常使用斯伦贝谢的测井队伍；贝克休斯公司井下工具比较完备，普光气田气井作业常常租赁贝克休斯的工具；普光净化厂工艺设计主要依靠中国石化工程公司（SEI），维保项目则请来了中国石化系统品牌、业绩最好的四川维尼纶厂金维公司和岳阳长炼维保公司…… 　　普光气田开发建设、生产运行面临诸多世界级技术难题，普光分公司用市场化手段配置科技研发资源，起到了事半功倍的效果。多年来，普光气田同中国石油大学、西南石油大学、北京科技大学等国内著名院校建立了良好的合作关系。中国工程院院士、油田化学专家罗平亚，石油管材工程专家李鹤林，钻井工程专家沈忠厚都曾为普光气田开发建设出谋划策。 　　现在，普光分公司仍然有一个长长的合作院校、知名专家学者名单。现场技术人员的职责更多的是发现技术难题，提出研发课题，然后优选有研发实力的科研院所联合攻关。院校和企业之间的强强联合，大大加快了科学研发的进程。短短几年时间，普光气田已经逐步完善了普光气田八大关键技术系列。“他山之石可以攻玉”。“油公