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浅析如何改善工程的项目管理 　　[摘要] 分析工程项目管理过程中存在的问题，阐述项目管理改善的必然性，提出项目管理改善的创新原则和方案。 　　[关键字] 项目管理 现状 管理创新 　　改革开放以来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善，我国的建筑施工企业蓬勃发展。无庸质疑，中国已成为建筑大国。但从我国建筑企业的实际情况来看，工程项目管理水平与国际惯例尚有较大差距。因此，改革传统工程项目管理模式，加速与国际惯例接轨，已是我国建筑企业工程项目管理改革的重要课题。 　　一、更新观念，转换机制 　　项目管理制度是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学高效的项目管理制度，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。科学合理的设置项目部，做到人员精干高效，协调控制有力，实现项目人力资源、技术资源、设备资源等要素的最优组合，强化以责任成本管理为中心的各项管理，是创新工作的难点，其重点是要加强工程项目的现场管理创新，提高项目管理水平，核心是全面优化施工组织设计，强化工程项目过程控制，建立科学的激励、约束、监督机制。 　　主要措施是实施项目动态管理和弹性用工制度，强化质量、效益意识，提高责任成本管理水平，立足于项目，着力于项目管理，使项目成为企业利润的重要来源。 　　项目管理有机处理和协调好工期、质量、成本多项目标的关键，是项目管理成败的重要保证；管理方法创新是项目管理有机处理和协调好工期、质量、成本多项目标的关键，是项目管理成败的重要保证。 　　任何一个项目都是一个复杂的系统工程。因此，必须认真编制施工组织设计。只有这样才能确定工程项目各个阶段性的控制点，并从阶段性的成功取得最后的成功。质量是企业的生命，企业要获得市场扩要靠质量。质量控制核心是落实质量责任，应当坚持做到“时间再紧程序不超越，任务再重标准不降低，条件再差要求不放松”。通过质量控制手段和管理方法的创新，实现不断创优和铸造精品工程的目标，赢得客户满意，从而不断开拓新领域，占领新市场的，最终达到市场创新的目的。 　　二、推行项目管理责任制，提升企业核心竞争力 　　推行项目管理责任制重点是建设一支高素质的项目经理职业化队伍，这是我们当前要解决好的最为关键的问题。目前我国建筑施工企业项目经理的现状是：数量不少，结构失衡，素质参差不齐，培训使用脱节，特别是具有丰富实践经验的优秀项目经理不多，以致在选用项目经理时，经常是捉襟见肘。 　　项目经理，是上对企业法代表负责，下对作业层负责。项目经理是一种必须负责在企业法人代表的受权范围内，对外与业主打交道的综合性高素质人才。因此在企业法人代表的授权范围内，对外与业主打交道。因此，项目经理必须利用企业法人代表授予的权力，来实现企业法人代表委托的责任。 　　一般建筑工程项目规模比较大，分项工程或单项工程多，施工管理、合同管理及协调工作难度大。在精干主体的基础上，还必须进一步简化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方、总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的三控制（质量控制、进度控制和投资控制）、两管理（合同管理和信息管理）、一协调（做好参建各方及与周边环境的协调），保证工程项目的三大目标实现的必要条件。建设承包公司对项目部严格按照项目管理的原则和合同履约要求进行资源配置，下达生产计划和各项经济技术考核指标，以保证实现预期的项目管理目标。 　　三、加强成本管理和质量管理 　　项目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的责任体系与运行机制，把公司作为项目成本管理的中心，负责合同成本目标总控制。通过对合同单价的分解、调整、综合、平衡，来确定内部核算单价，提出目标成本指导性计划，对作业层成本运行与管理进行指导和监督；二级单位作业层负责执行管理层制定下达的目标成本分解指标，严格按照内部核算单价控制成本消耗，自负盈亏。 　　四、提高计算机应用水平 　　计算机是企业管理现代化的重要工具。实现现代化管理，必须应用计算机。一个项目从中标到竣工验收，除必须具备较高的施工技术水平外，还应采用先进的现代化施工管理手段来提高企业管理水平，这些管理手段则必须依靠计算机来完成。实践证明，利用计算机辅助管理是提高施工企业管理水平的有效途径。 　　改革开放以来，我国建筑业围绕着缩短工期、降低造价、提高工程质量和投资效益引入了许多现代化管理方法，如网络计划技术和计算机辅助管理的普遍推行，在一定程度上使各