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浅谈供电企业工程的项目成本管理 　　摘要：随着供电企业基本建设投资力度的加大，基建项目和项目成本管理愈来愈重要，项目成本管理风险愈来愈大。为规范和加强工程项目建设全过程管理，保障工程项目资金安全的同时，降低工程项目成本，提高工程项目竣工决算效率，真实、准确、及时在反映工程形成资产。笔者通过从工程项目核算与结算方面，对项目成本管理工作中存在的问题进行分析，根据企业的现状，本文对工程项目成本管理进行进一步探讨，提出解决策略。 　　关键词：供电企业；工程项目；成本管理 　　中图分类号：F275 文献标识码：A 　　一、工程项目管理模式 　　目前供电企业管理模式为相关部门分工协作：计划发展部负责前期规划、立项；基建设部负责初步设计审查、工程建设管理；财务部负责项目资金的支付，竣工决算的管理；物流服务中心负责物资的招标、采购合同的签订等工作。审计部负责相关事项的审计。各职能部门分散，不利于资源的统筹安排，影响投资效益的发挥。 　　二、工程项目在管理过程中对财务成本的影响 　　（一）工程项目的预算编制过大，造成工程项目资金的浪费 　　由于财务管理在工程活动中的参与程度不断下降，且财务一般不参与项目前期规划、概算编制、招标工作。在设计方案中没有明确列出具体费用使用的明细，使得预算编制过大。项目成本管理中有很多不确定因素，如区域间价格的差异，供应商之间不同的价格差异，时令季节和市场行情的变化引起的价格差异等。企业在预算中既不可能详尽的考虑这些因素，也没有统一的标准和方法来预估这些不稳定因素将给施工造成的影响。施工过程中预算编制部门做出的预算往往偏大，以备施工时使用物资造成的价格差，正是由于这些因素，预算编制在一定程度上容易造成工程项目资金的浪费。 　　（二）设计方案的变更，增加工程项目的成本 　　在工程项目施工时，可能会临时改变施工方案。如果工程项目施工部门对设计方案审核不严格，导致有缺陷的设计方案通过并使用指导施工，或者是设计方案本身存在缺陷，没有考虑到工程项目施工的实际情况，而导致设计方案的变更。这种变更会影响到工程项目施工成本的预算编制，在施工过程中，工程变更还会增加施工成本。所以，要科学的对设计方案进行更改，尽可能的减小更改幅度。 　　（三）企业内部管理规定执行不严，不能及时而准确的反应工程项目成本明细 　　工程物资采购按工程项目的需求计划来购买，由于工程投资计划下达时间是在每年的三四月份的时间，从物资计划的审核、提交物资计划、进行招投标，最后物资的入库一般需要三个月的时间。而大批工程物资集中在每年10-12月份到货，使得工程项目没能按进度计划完成。同时项目完工投产后没有及时暂估资产，未及时办理结算。存在大量工程项目在年度财务报告日前一次性结算的现象，且在建工程结转固定资产时间比较滞后，这些都是存在的问题，影响成本管理。此外，工程竣工验收后，忽视了交付使用资产的管理，没有及时编制资产交付使用资产明细表，影响资产结转及固定资产计提折旧。导致企业普遍存在当年成本减少，虚增企业的利润的现象。 　　（四）缺少项目分析后评估工作 　　由于后评估工作中输变电收入增加的确认存在较大难度，特别项目在产生经济效益的同时所负担的社会职能难以计算。长期不重视分析评估，无法从财务角度为项目决策提供有用的信息。 　　三、严格执行项目成本管理规定，落实各个项目成本管理费用 　　（一）制定工程项目成本管理办法及相关的管理制度 　　各部门制定相关的工程项目成本管理规定，按照相关规定进行工程项目管理及控制。如规定工程项目施工过程中涉及到项目的拆迁（青苗）赔偿支信管理、工程支出台账的管理、其他费用支出的管理、工程结算、决算的管理等。对项目成本管理规定严格的执行是项目成本管理发挥作用的基本保障，它可以避免或解决在施工过程中遇到问题。因为各个部门有统一的项目成本管理规定，所以不会出现意见分歧。从而节省了管理成本，间接的提高了施工效率。 　　（二）注重对成本的阶段性管理和环节性管理 　　阶段性管理可分为：工程项目施工前、施工中和施工完成后的审核。工程项目的细化管理，更容易了解每个施工阶段所出现的状况。细化的工程项目管理还可划分为几个环节：施工前的调查、预测和预算工作；施工中的管理、分析和监督工作，施工完成后，检查和评审工作。了解工程过度，掌控工程项目，达到对每一个阶段和每一环节的精细化管理，从工程项目施工的细节上落实成本管理。 　　（三）加强投资能力测算管理 　　实施科学的工程项目成本管理，第一步应该做好成本预测和估算。企业在确定施工后，应与施工的相关部门进行协商，列出详细表单。在成本预测和估算完成后，企业应与项目部签订合约，在项目预测的成本上、可节约成本的空间、工程质量、施工时间和相关施工规定等方面进行商定。为确保项目的高效顺利进