特百惠本土化的模式创新.docVIP

特百惠本土化的模式创新 　　启动金只有30万美元，直销企业特百惠却奇迹般在中国确立了“特百惠特许加盟机会”。 　　说服一家拥有几十年历史的跨国直销企业改变经营模式的可能性微乎其微，但如果公司面临政策壁垒和资源险境则另当别论。在中国市场碰壁的海外品牌不在少数，然而重新启动资金只有30万美元，全国员工只有5名，特百惠却奇迹般地在中国确立了“特百惠特许加盟机会”。这家全球著名的塑料保鲜容器和家居用品制造商在中国经历了水土不服的波折，到现在拥有300多个城市近3,000家加盟店，并取得特百惠全球体系内销售前十名的佳绩，特百惠(中国)有限公司董事总经理梁学斌终于成功把这些色彩鲜艳的瓶瓶罐罐销售到了千家万户。 　　 　　失落与踌躇 　　 　　1995年，特百惠进入中国市场，在广州设立了营销和制造总部，沿用在美国及全球其他市场被普遍采用的直销形式。然而模式异地移植后并不成功，由于1998年中国取缔非法传销，特百惠这样的传统直销企业运作也受到很大影响。此时的梁学斌刚刚离开另外一家直销企业安利加入特百惠，期望在销售与市场方面充分施展才华，谁知却被安排做公共事务，代表公司到北京处理申领直销牌照的事宜。 　　牌照拿到后，特百惠总公司却表现出对中国市场的信心不足。直销牌照只允许在广州及其周边城市以直销模式经营，这就意味着公司无法在全国范围进行扩张，加上几年间直销业务在中国波折重重，盈利跌入谷底。当时已在百余个国家凭借直销取得十几亿美元销售额的特百惠总公司甚至做好了撤出中国市场的准备。 　　这令梁学斌很不甘心，坚信国内市场潜力的他劝说总部根据市场特点转型，随后3,000多人的直销队伍解散，留下他独自继续尝试。1999年，特百惠与邮购企业“小康之家”合作发展邮购业务，第二年，梁学斌又开始走南闯北去招募有实力的直营经销商。商场里受到冷落的家居用品使他看到了希望，同类产品的价格低廉却普遍质量不佳，而且缺乏强势品牌，市场潜力清晰可见。2000年，美国总部决定重新建立中国分公司。当时的启动资金只有30万美元。 　　 　　从低成本招商开始 　　 　　梁学斌不想把特百惠做成快速消费品的模式，在他心中念念不忘的是特百惠的理家服务概念。在美国，特百惠大部分销售都通过一种叫做“家庭示范会”(Home Party)的形式产生，直销人员到顾客家中，邀请邻居和朋友一起参加产品示范。在中国，“家庭示范会”更名为“理家会”，不过，要进入顾客家中做产品示范相对于国外较难，而邮购和招募大型经销商直营的方式又无法实现的理家服务，这种状况并非梁学斌希望看到的。 　　既然不能进入顾客家中，就把店开在社区里。2002年，他放弃了邮购和直营，决定开辟特许加盟的形式，同时兼用会员制。公司建立了新的渠道拓展部，保留了市场部和培训部。 　　为了迅速增加店铺数量，梁学斌决定向草根方向发展，加盟费为零，加盟者只需购买一定量的货品并自付装修费和门店租金。在当时的二线城市，开一家店总共需要7～8万元。 　　没有加盟费，招商又需要广告费，公司并不充裕的现金流显然无法支撑大规模的宣传推广。梁学斌想出了个土办法，把招商信息印在产品包装盒上。他曾经想过用“小店也可以经营世界品牌”作为口号，但那些街边小卖部销售的产品同样也有国际品牌；看到其他公司打出“加盟零风险”的口号，又觉得不够实在。 　　“女性创业新选择”，这是梁学斌最后的决定，“100个人中50人成为店主不太可能，但如果有1个人来问，我就很满足了。”恰恰是这句招商口号为特百惠吸引到最早的一批加盟店主。事实证明，特百惠的低门槛吸引了不少女性会员和顾客，她们希望能够拥有自己的生意。 　　特百惠的加盟店主和店员中不乏四、五十岁的主妇，梁学斌看中的是这些女性丰富的理家经验和亲切的服务态度。这些店主最初都要到公司参加产品信息、商业知识和销售技巧的培训，每个月还会接受三天以上的固定培训课程，熟悉新产品并接受销售常识的考试，学习新的菜式以便在“理家会”中用产品进行烹调。 　　 　　进军商圈 　　 　　几年间，特百惠中国的增长率都位列全球分公司第一，2003年底业绩比2002年翻了2倍，2004又翻了1倍，2005年则增长了74％。在转变经营模式的8年间，特百惠中国的业绩成长了10倍。梁学斌发现产品在社区容量较强的地段很受欢迎，在大庆、大理这些二、三线城市也销售良好，他把原因归结为中小城市中人与人关系比大城市更亲近，更容易受邀参加“理家会”，而在大城市的社区中开店则可以避免闹市中嘈杂的营销环境与繁冗的经营规则。 　　但问题是，几年间乐扣乐扣等公司同类产品迅速崛起，已经占领了极为可观的市场份额。尽管梁学斌称，乐扣主打低端渠道，与特百惠强调服务的定位截然不同，并不能算作直接竞争对手。但不可否认的是，在乐扣猛烈的宣传攻势下，短期内取得了明