现代煤炭企业成本管控创新理论的方法.docVIP

现代煤炭企业成本管控创新理论的方法 　　【摘 要】对于企业来说，研究成本管控不仅具有理论意义，而且还有现实价值。尤其是对于现代大型煤炭企业，他们已经建立了良好的治理结构和管理制度，在这种情况下，如何对成本进行管控，达到降低成本、提升产品的附加值并有效率地进行资源配置的目的，从而提高利润，是值得企业深思的问题。 　　【关键词】企业成本管控；创新；煤炭经济 　　近年来我国各行业蓬勃发展，但国内经济增速减缓，国家正在进行改革，煤炭企业被要求适量减产。在这种情况下，煤炭企业要想进一步发展，必须直面困难与挑战，坚决落实可持续发展，并对成本管控方面加以更多的关注并不断创新。只有这样，煤炭企业才能在市场竞争中提高自己的竞争力，并逆流而上最终保有自己的一席之地。 　　一、国有煤炭企业现状 　　我国煤炭企业存在着产能严重过剩的情况，由于市场占了主导地位，煤炭消费量增长缓慢，供大于求，造成了国有煤炭企业市场行情不容乐观。而且公众一直以来对煤炭行业所引起的环境问题诟病颇多，现在随着开采规模的不断扩大，对环境造成的危害日益增加，很难说不会造成公众的抵触情绪。加之煤炭企业竞争激烈，多方面原因导致了部分煤炭企业亏损严重。在日后的发展中，一方面煤炭企业势必要加强自身健身，另一方面要强化外部监管也是必然趋势，完善相关法律法规，减轻行业中生产混乱，注意安全防范管理，使煤炭行业整体更加规范。 　　二、国有煤炭企业成本管理现状 　　首先，管理团队存在问题。他们往往选择粗放式管理，未能准确进行风险评估，这就导致了大量的本可避免的资金浪费。而且企业往往只关注眼前利益而忽略了长远发展，存在着盲目投资的现象，而事实上企业应当做好预算控制，这对于成本管控是非常重要的一个环节。投资缺乏科学性、合理性会严重情况下会导致资金链的断裂，对企业产生不利影响。另一方面，由于管理的不恰当，企业票据管理、人才管理成本都未得到很好的控制，票据是企业经营活动的重要凭证，若是保管、操作不恰当，会浪费很多不必要的人力物力，现在煤炭企业为了吸引人才本就负担了高昂的人才成本，若是不加以改进，势必会造成成本的升高。 　　在现阶段，大部分企业内部普遍认为成本管理仅仅是财务部门的工作，可这是不恰当的。若是大部分员工都没有意识到成本管控是和自己每个人息息相关，那么在日常的生产工作中，可能会存在大量的物料浪费等情况，导致企业的高投入却只带来了低产出，是一件事倍功半的事情。也有可能由于监管和意识的缺失，忽视了重要数据，使得财务部门在进行分析时不能掌握真实情况，进一步造成成本高居不下。[1] 　　三、现代企业成本管控创新途径 　　（一）构建成本走廊 　　基于成本走廊的煤炭企业本管控体系是指采用可视化理念，将成本发生的过程全方位的展现出来，如同“走廊”，企业可直观地看到成本形成及管控的方向和力度。它基于对煤炭企业业务流程的分析，将煤炭企业成本划分为区成本（A）、快成本（B）、单元成本（U）、和线成本（L），并构建LUBA可视化成本管控模型，在实施过程中分别进行核算并进行考核与分析评价，最后对成本管控的力度进行分析。 　　成本走廊的和核算基础是传统成本控制核算方法如同变动成本法、成本企画等，成本走廊涵盖了煤炭企业所发生的全部生产成本和期间费用。对企业成本走廊的构建可以尝试从成本构成、成本业务流程、成本责任主体、管控力度四个维度进行分析。成本包括生产成本和期间费用。在煤炭企业基本业务流程中，每个环节都有相应的成本发生，通过对成本走廊不同层级的考察，可以定义不同层级的线，包括单元线、块线、区线等。而成本走廊的LUBA划分湖要是根据各项作业成本发生的环节和范围，依据生产工艺流程将成本划分到独立的成本区以及涉及作业相互配合的成本线上，进而逐级归集于线、单位、块、区。在成本走廊系统中，我们引入力度概念，用力度（K）来表示成本走廊划分的级次，它表示了成本走廊的细化程度。当K=1是，就代表队企业的成本走廊体系之划分一次，也就是划分到区。以此类推，当K=2时，说明成本走廊包含区、块两个层次和对应的线。K越大，说明成本走廊划分的层次越多，成本的精细化管理效果越好。但层次越多，需要的人员及管控范围越多，管控成本越多。理论上来讲，作业是分到单元，从而建立通用模型，但企业可以结合自己的实际情况来选择成本走廊管控合适的管控力度，达到既能满足成本精细化管理的目的，又不至于因为管理层级太多导致成本上升太多而吞噬成本管控带来的效益，寻找到企业成本管控的最佳平衡点。 　　（二）控制材料成本 　　材料成本是煤炭企业常常会忽视的一大组成部分，首先由于预算管理意识的缺乏，基层班组对材料成本控制没有足够的认识，导致工作中不能按预算领取材料，造成了大量的浪费。其次，使用过程中，使用者的节约意识薄弱，消耗管理不够严格，现场监管不到位，