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信息描述----LENOVO 联想信息描述 ----2010-5-5 2008年，通过收购IBM 电脑业务业已成为一家全球经营的电脑公司的联想集团经过三年多的整合刚刚稳定，就在席卷全球的金融危机的冲击下又一次陷入困境，年报中出现了公司历史上数额最大的亏损，聘用的外界CEO挂靴而去，在外界的担心和质疑声中， 2009年2月2日已经从联想集团中退居二线的柳传志“被迫”复出担纲董事长，在危机时刻稳定军心，协调资源，为以杨元庆为CEO的中国管理团队保驾护航。 在二零零八/零九财年，持续经营业务的综合销售额较去年同期下降8.9%至149 亿美元。联想的个人电脑销量年比年上升2.2%，集团全年毛利率由去年15%下降至11.9% (不包括重组费用及一次性项目)。 　　来自持续经营业务的税前亏损(包括重组费用及一次性项目)为1.88亿美金，全年股东应占亏损为2.26亿美元。二零零八/零九财年每股基本亏损为(2.56)美分，或(19.91)港元。 复出背景 2008/09第三财季 首次亏损 联想集团公布了截至12月31日的08-09财年第三财季（自然季度为2008年第四季度）业绩报告: 财务状况 本季 去年同期 增幅 全年 销售额(亿美元) 35.91 44.93 -20% 149 盈利(亿美元) -0.97 1.72 -156% -2.26 银行存款及现金(亿美元) 18.19 21.58 -15.7% 11.8 区域销售 本季销售额(亿美元) 销售比重 同期销量增长率 大中华区 16 45% -1% 美洲区 9.04 25% -6% 欧洲、中东、北非区 7.35 20% 1%(PC:-3%) 亚太区 3.43 10% 4%(PC:-23%) 复出背景 2009年2月2日，柳传志重新出山执掌联想大印，杨元庆由董事长改任CEO。 柳传志的三板斧，再次发挥它的效力： 一、建班子 CEO+COO →董事长+8人团体 二、定战略 防守进攻“双拳作战” 三、带队伍 强化企业文化，加强执行力 整治措施 一、建班子： 班子是个中西合璧的班子，9人除柳传志以外，4个中国人4个外国人，“他们的特点就是能够把业务的各个角度都纳入自己的管理范围中。”　　以前的班子定战略，都是CEO和COO谈完了，让40多个VP级别的高层干部表决，大家都说可以，事儿就定了，而柳传志要达到的目标，则是调动每个人的积极性来参与到班子的决策中去，同时能够有极强的执行力。 执行层 CEO COO 执行层 柳传志 整治措施 二、定战略： 战略是正确的攻防战略： “防”是两个保住： 一、保住中国市场的占有率和利润； 二、保住成熟市场的商业客户。 “攻”则是扩大新兴市场的份额，以及扩大成熟市场的消费客户。 按市场，形成两大业务集团： 　　 1、成熟市场集团，专注于成熟市场客户; 2、另一个为专注于新兴市场客户的新兴市场集团。 按品牌，成立两大产品集团： 1、Think产品集团(专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场) 2、Idea产品集团(专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户) 整治措施 并且联想产品结构已经开始战略调整： 2009年11月27日，联想集团宣布，以2亿美元回购两年前出售的联想移动的所有权益。继联想新战略之后的下一个战略方向是突进移动互联网市场。柳传志把移动互联网的冲击视为突破核心制高点的一个难得的机会。　　“在无线互联网发展大趋势下，联想需要重新调整自己的产品和盈利模式。对联想移动的收购是一个很重要而且很及时的部署。”柳传志预计，“在移动互联网领域，联想集团两个月内会有小分晓，半年内会有大分晓。”据悉，联想未来将推出的新产品，是与现在的PC主业密切配合的。业内人士预计，有可能是一种新型移动互联网设备。 整治措施 三、带队伍： 带队伍，是通过建立核心价值观，明确联想的企业文化，让不同国家和地区的员工都士气高涨。柳传志一年别的事儿全不管，就是管建立企业文化。 柳传志表示，“一个企业执行力强不强，关键在企业文化。联想曾经是一个管理基础扎实的公司，以后仍然将是管理基础扎实的公司。” 整治措施 联想的企业文化方面很多，但是总