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企业人力资源管理人员 国家职业资格认证考试培训;组织设计;组织设计;组织设计;组织设计;组织设计;组织设计;组织设计;组织设计;组织设计;组织机构设计后的实施原则 命令管理系统一元化原则。管理的幅度与宽度 明确责任和权限的原则。责权利要统一 优先组建管理机构和配备人员的原则。组织资源 分配职责的原则。归并；明确；富余；适用；反馈;组织设计;岗位设计（工作分析）;工作分析的含义、内容与意义;工作分析的含义、内容与意义;工作分析是人力资源管理的基石;工作分析的程序与方法;岗位信息的主要来源;岗位调查的内容; 定性的方法 工作日记法；工作实践法；直接观察法；面谈法； 问卷调查法；典型事例法。; 职位分析问卷法（PAQ）：1972年美国普渡大学麦考密克提出的一种结构化、定量化的分析方法，共包括187项工作因素与7个与薪酬有关的因素。它将所有项目划分为6个部分。在应用这种方法时，工作分析人员要对以下各个方面给出一个6分制的主观评分：使用程度、时间长短、重要性、发生的可能性、对各个部门以及部门内部的各个单元的适用性。PAQ是被运用的最广泛、被研究得最透彻、适用性很强的工具，但时间成本高，非常繁琐，需要专门分析人员来填写。; 管理岗位描述问卷法（MPPQ）：托纳与平托1976年提出，与PAQ非常相似，包括208个用来描述管理人员工作的问题。问卷由管理人员自己填写，也采用6分标准对每个项目进行评分。所有问题被划分为13个类别。 产品、市场和财务战略计划 与组织其他部门和人事管理工作的协调 内部业务控制 产品和服务责任 公共与客户关系 高层次的咨询指导 行动的自主性 财务审批权 雇员服务 监督 复杂性和压力 重要财务责任 广泛的人事责任; 功能性工作分析法（FJA）：美国训练与就业署开发。它认为所有工作都涉及工作执行者与数据、人、事三者的关系，通过上述发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、目的和人员的职能。;工作分析方法的选择;工作说明书与工作规范;对工作说明书编写的要求： 详略与格式因司而宜； 叙述清晰，文字精确，形式统一； 活动按序排列（技术、逻辑、重要性、耗时）； 基本要求（最低要求、起码要求）； 及时修改。;工作设计;工作设计的内容;岗位评价 ;岗位评价的方法;A; 要素 岗位; 要素计点法，又称点数加权法、点数法，其基本操作要求是先选定若干关键性评价要素，并确定各要素的权数，对每个要素分成若干不同的等级，然后给各要素的各等级赋予一定分值，这个分值也称为点数，最后按照要素对岗位进行评估，算出每个岗位的加权总点数，便可得到岗位相对价值。;人力资源计划;人力资源计划的意义与作用;人力资源计划的内容;人力资源计划的程序;人力资源需求预测 ;人力资源需求预测技术等级表;判断式预测法： 由企业管理者根据经验与直觉估计未来需求。 适用于短期预测、简单预测。;劳动定额法;人力资源供应预测;继任卡法;管理人员接替模型;技能清单法;人力资源供求平衡;二、 人力资源富余（供大于求） 扩大有效业务，例如提高销量、产品质量，改进售后服务等； 培训员工； 提前退休； 降低工资； 减少福利； 鼓励员工辞职； 减少每个人的工作时间； 临时下岗； 辞退员工； 关闭一些子公司。;企业劳动组织;企业劳动组织;劳动定员管理;劳动定额管理;企业人力资源管理制度规划;??业人力资源管理制度规划;企业人力资源管理制度规划;企业人力资源管理制度规划;人力资源管理费用预算;人力资源管理费用预算程序;人力资源管理部门费用预算;人力资源管理成本概念;人力资源管理成本核算模型;人力资源管理成本核算模型;人力资源管理成本核算的工作程序;组织信息管理;组织信息管理;组织信息管理;组织信息管理