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论跨文化管理中发挥文化差异优势之本土化的策略 　　［摘要］ 文章通过对比分析日系手机退出中国市场和中国格力电器成功进占巴西市场的原因，认为跨文化管理中发挥文化差异优势的最重要策略之一是本土化。?? 　　［关键词］ 跨文化管理；本土化策略；日系手机；格力电器?? 　　［中图分类号］ F27 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1002-736X(2007)10-0037-02?お? 　　 　　所谓“本土化”，是把当地文化理念融会于经营管理之中，通过一体化管理达到相互间的沟通与融合，消除文化障碍，在企业跨国经营的人力管理、产品创新、品牌创立、市场营销等方面加快本土化进程。本土化不仅有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，同时意味着与当地社会文化融合，可以减少当地社会对外来资本的抵制情绪，而且本地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政策法规，从而使自己经营管理能及早进入最佳境界。日系手机最终全线溃败，而中国格力电器成功进占巴西市场，两个案例充分说明了本土化策略是在跨文化管理中发挥文化差异优势重要的策略之一。?? 　　 　　一、日系手机退出中国市场 　　 　　2005年3月，东芝宣布从普天东芝撤资，正式退出了中国CDMA手机市场；2006年3月，三菱挥别中国手机市场；2006年初，松下宣布退出GSM手机市场；2006年11月，NEC日本总部决定暂缓NEC在中国所有2??5G手机新品的推出，要当年完成中国手机业务的重组。这标志着日系手机正式退出中国手机市场。日系手机在中国市场的全面溃退暴露出日本手机企业在中国的跨文化管理中存在的问题，值得跨国企业反省。?? 　　（一）日系手机在中国市场全线溃败的原因?? 　　1?痹诳缥幕?管理中不能做到很好的沟通与融合。日本企业不信任在华的本土经理人，当NOKIA、MOTO等欧美巨头纷纷加大对华投资力度，在华实施本土化战略又开始续写新篇章时，许多日本手机企业仍旧按兵不动。奉行以日本本土为主的集中性决策，日本在华的手机企业的任何决策必须层层上报，得到总部批示后才能执行。NEC是为数不多在华设立研发机构的日系手机企业，在北京投资3G研发中心后，NEC全球70%以上的手机研发在中国进行。但在新产品规划时，北京研发中心要向日本总部提交研发结果，在日本本土获得营销许可后，才将研发成果在中国产品化。NEC为繁复的审批体制付出了沉重代价，在华研发机构无法发挥应有的效用，虽然拥有敏锐的市场触角，但层层申报令NEC错失市场良机，业绩亏损积重难返，退市成为必然。?? 　　2?背缟小爸摇钡娜毡酒笠滴幕?，注重日籍员工对企业的忠诚度。在华投资仍然大量倚重日本员工，对中方员工缺乏信任。从松下、三菱到东芝，近乎所有的日系手机企业的中国公司高管层都是清一色的日本人。即便是任用了中国本土管理团队的日本企业，渗透着企业文化的管理制度却未能给中国职业经理人以施展才华的合理空间。?? 　　（二）在市场营销、产品创新和对待消费者上的策略失败?? 　　1?比毡酒笠刀灾泄?市场自大傲慢。“顾客就是上帝”，是一个颠簸不破的真理，重视顾客必将得到顾客，反之，必将失去顾客。日系企业在华经营管理之时，并不重视“上帝”的心理。生产的手机重质量而不重款式，产品总是滞后市场。在产品定位和设计方面都远远落后于欧美国家。?? 　　2?比障灯笠挡蛔⒅刂泄?的媒体文化。媒体如果是为之唱赞歌其还能高兴接待，如果媒体只是想从企业得到一些问题的答案则就拒之于千里之外。日系企业傲慢对待中国媒体，忽视中国媒体，导致负面报道信息居多，严重影响其形象，失去了众多的中国顾客。?? 　　 　　二、中国格力电器成功进占巴西市场 　　 　　与日系手机退出中国市场形成鲜明对比的是，1991年成立的珠海格力电器股份有限公司，于1998年开始进军巴西市场，短短半年内就在巴西销售了1??2万套空调，至今已完全打开巴西市场，成为中国企业走国际化道路的成功典范。从跨文化管理角度来分析格力在巴西成功的原因，主要有以下两个方面。?? 　　（一）格力电器在跨文化管理中积极与当地文化融合?? 　　巴西虽然是一个发展中国家，但在法制建设方面比较完善和规范，既维护强者资方的应有利益，又保护弱者劳方的合法权益，企业在运作过程中制约性也较大。因此，只有熟悉巴西法规，严格按巴西法律行事，才能使企业的运作步步为营、少走弯路。为稳妥起见，格力电器员工中吸纳了很多当地人，并在当地聘请熟悉巴西法律法规的经济师、会计师、律师顾问等，提供企业实际运作过程中的各种政策法规援助。最大限度地减少失误，避免造成各种各样的经济损失。严格按巴西的政策法规办事，这对格力电器在向国际化企业进军，尤其是首次在巴西这样的发展中国家投资显得重要和突出。?? 　　（二）格力追求简单，机构扁平化??