3第三章 基本工资管理(精品·公开课件).ppt

分等的目的是使价值相同或相近的职位归入同一薪等： AB CDEF GHIJK LMN OP 工资（美元） 1 2 3 4 5 等级 涵盖的职位 最小值 中位线 最大值 最小值 最小值 最小值 最小值 中位线 中位线 中位线 中位线 最大值 最大值 最大值 工资政策线 最大值 确定薪等的薪酬区间 每等的中位值的确定主要依赖于 公司的薪酬哲学，特别是公司的薪酬定位方面的决策 公司在作薪酬调查时所选的调查对象 在决定等高时，应当考虑 如果等幅是根据等中位值建立的，那么低于中位值多少仍能在市场上雇到员工？我们最多愿意给该等的优秀员工的工资又是多少？ 从新聘经验不足的员工成长为有能力的需支付中位值工资员工要多长时间？ 工资等幅并不一定要对称。最重要的是，等幅应当准确地反应： 雇佣实践 培训开发过程 薪酬哲学 工资和绩效之间的关联强度 雇员及其管理者明白，等幅和工资结构影响他们现在和将来在工资晋升方面的机会的作为机制 确定相邻薪等之间的交叉 无重叠无缺口 有重叠 有缺口 研究相邻薪等之间的交叉，主要是基于以下考虑： 企业所期望的员工分布。如果希望通过晋升使某等的员工人数增多，则要减小该等与下一等的重叠，甚至没有重叠，形成缺口。 企业的管理倾向。为了鼓励员工晋升到某职位，缺口必须足够大，以引导员工去寻求并接受提升机会或接受所需的必要培训。 在交叉与既定的薪酬区间相矛盾时，我们建议根据交叉去调整在上一步中认定的薪酬区间。 第三节 基于能力的薪酬体系 在进行基于能力的薪酬体系设计时，必须解决以下问题： 什么是能力？ 公司需要什么样的能力？ 如何准确地衡量员工的能力？ 如何确保薪酬具有外部竞争力？ 如何根据员工能力给员工定工资？ * 第三章 基本工资管理 第一节 概述 进行薪酬调查，并根据公司战略和公司的支付能力，决定公司的薪酬水平定位。 确定合理的薪酬结构，即确定基本工资、奖金和福利在薪酬总额中所占比例 。 确定基本工资的支付基础。 正确测度支付基础。 根据测度结果设计薪酬体系。 确保薪酬具有外部竞争力 确保薪酬对内相对公平 薪酬的支付基础（Pay for what ）： 为职位付酬（Pay for Job ） 为人付酬或为能力付酬（Pay for people ） 为绩效付酬（Pay for Performance ） 职位和能力多用于确定员工的基本工资，而绩效则多用于决定奖金。 衡量什么绩效？怎样衡量？ (What is performance?) 谁的绩效？个人或团队？（ Whose performance? ） 在基本薪酬中的运用：绩效加薪（Merit Pay） 为绩效付酬 为职位付酬 懂些什么？ (What you know ） 做什么，做得怎样？（ What you do, and to a degree ） 在工作中必须忍受些什么？（ What are have to put up with） 操作要点：职位评价 为人付酬或为能力付酬 关注员工的个人价值 薪酬水平由”能做什么”而不是“正在做什么”决定 操作要点：能力从哪里来？能力如何评价？能力如何与薪酬联系在一起？ 第二节 基于职位的薪酬体系 工作分析 职位评价 薪酬调查 薪酬水平定位 基于职位的薪酬体系 一、基本框架 二、工作分析 回答两个问题： 该职位应该做什么？怎么做？为什么要做？ 什么样的人来做是职位最合适的？ 雇主和雇员对工作的期望是在工作分析的过程中确定的。 工作分析（职位分析）应当解决的问题（5个） 1、确定组织中的任务 回答以下问题： 为了实现组织目标，组织需要做些什么？ 在这些需要做的任务/事情中，什么是应当而且必须承担的？什么是可承担亦可不承担？什么是不应承担的？ 2、将一系列的职责与任务归并到一个职位中 两个原则： 基于效率 基于组织战略 3、确定职位在组织中的位置 解决好职位与周边职位的关系 4、职位在组织中的价值如何；如何评价该职位员工的工作绩效 前者解决组织该付给这个职位多少工资，以建立合理的薪酬体系；后者解决组织付给在这个职位上工作的员工多少工资的问题。 5、确定职位的任职资格 可以从以下几个方面进行考虑： 完成这项工作，需要具备哪些KSAOS？ 要使组织在市场中有竞争力，这些KSAOS要到什么程度？ KSAOs 时间 质量 确定任职资格的三个维度： 工作分析的步骤： 1、分析组织文化。其目的是使工作分析及其成果如工作说明书能支持该组织的组织文化； 2、决定需要分析的职位要素。如技术、能力、责任、任务、决策影响、监督责任、所需资质、产出预期等； 3、收集工作内容方面的资料。方法有观察法、问卷法、访谈法等； 4、编制工作分析文件。得到两个成果：职位描述和职位规范。 工作分析的原则： 1、可信（Credib