解读雪花啤酒精制酒的策略.docVIP

解读雪花啤酒精制酒的策略 　　华润雪花在2008年提出“变弱为强”的企业战略，虽然比青岛的“做大做强”变为“做强做大”要晚了几年，但从战略时机上看，依然可以算是勉强赶上了晚集。但中高档市场相对成熟，品牌格局也比较稳定，华润雪花的进入，难度依然不小。 　　华润雪花为什么要向中高端市场的精制酒发展，原因前面几篇文章多有分析，不再赘述。 　　 　　发展精制酒的障碍 　　　 　　市场调查结果显示，青岛啤酒精制酒销售占比在40％左右，而在华润雪花，2008年精制酒占比不到20％。大量的普酒销售，除了带来的大销量安慰人心外，在利润贡献上作用不大。 　　但华润雪花也面临一个机会。从2008年开始，啤酒精制酒已经步入了快速增长轨道，容量增长率高达20％，2009年市场容量达到1000万千升。在行业集中度日趋成熟之后，啤酒业酒贱于水的现状逐渐改变。这为华润雪花改变销售结构，实现“变强”提供了难得的战略机遇。 　　但它同样面临着许多看似难以逾越的障碍。 　　 　　1　集团层面缺乏明晰的精制酒目标及统一规划 　　精制酒要怎么做?要做多大，年均发展目标如何设定?目标实现路径是什么?正因为这些问题的答案仍然模糊不清，导致2006年至2008年间，华润雪花在中高档市场表现乏善可陈。 　　 　　2　区域公司、销售队伍对精制酒的积极性不高 　　在局部优势地区，精制酒占比较高，区域公司