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路桥施工的项目管理的探讨 　　摘要:本文根据作者多年的工作经历,从路桥施工项目管理组织中存在的问题入手,分析了路桥施工项目管理组织的影响因素、路桥施工项目管理组织模式,对路桥施工项目管理进行模式的比较分析,提出一些建议,供同行参考。 　　关键词:路桥施工;项目管理 　　 　　1 路桥施工项目管理组织中存在的问题 　　1.1 信息传递、沟通问题 　　在路桥项目实施过程中,项目经理部需要进行纵向和横向的信息传递和沟通。纵向沟通(上、下级沟通)因个人的理解偏差、着重程度不同、过程延误等而形成信息漏斗,造成信息在流通过程中失真。如,技术部门向劳务分包队伍进行技术交底时常常与初衷存在偏差:而横向沟通也因部门之间专业水平、组织性壁垒的存在等而缺乏信息通道。 　　1.2 效率问题 　　现在很多路桥企业吃“大锅饭”的现象仍然严重,工资拉不开档次,绩效工资常停留在形式上,人情关、派系争斗仍然存在,这都会在一定程度上降低组织的效率,弱化项目经理部实现进度目标、质量目标、成本目标等的能力。究其原因,由于激励机制、利益分配机制与调配机制的缺失,从而导致了效率问题。 　　1.3 团队建设问题 　　形成合适的团队机制,建立项目管理班子的成员之间进行沟通和解决冲突的渠道,创立良好的人际关系和工作氛围,可以提高项目管理班子成员对项目管理的工作效率。团队建设得好,可以形成整体力量的汇聚和放大效应,努力将个人目标同组织目标、个人目标同个人目标统一起来,实现组织最大限度的协同。 　　2 路桥施工项目管理组织的影响因素 　　2.1 工程任务、工程特点及外部环境的复杂性 　　工程范围广、项目规模大、结构复杂的路桥项目,需要设立较大的职能部门,配备较多的人员,分工较细;如果路桥项目中路基工程较多,则需配备较多的路基工程师;小型、技术难度低的路桥项目,则不需设立较多的职能部门,只设立职能人员即可;专业性强的路桥项目,如隧道工程,则需要根据其结构特征、施工复杂程度等设立一些专门的施工或技术管理职能部门。外部环境直接影响项目管理组织模式的设计,具体包括在对职位和部门、项目管理组织的分工和协作方式、控制过程及计划等方面。当外部环境的复杂性增加时,项目管理组织中的职位和部门的数量会增加,这样就增加了项目管理组织的复杂性。 　　2.2 人员素质 　　人员素质对项目管理组织模式的影响很广,主要涉及以下方面:①集权与分权。项目管理人员专业水平高,管理知识全面,经验丰富,有良好的职业道德,则管理权力可较多地下放,否则,则权力应多集中一些。②管理幅度。项目管理人员的专业水平、领导经验、组织能力较强,管理幅度就可以大些,反之,应缩小管理幅度,按照精简与效率的原则组织精干、高效的组织。③定编人数。项目管理人员素质高,一人可兼多职,可减少编制,提高效率;若人员素质较低,则需将复杂的工作分解由多人来完成。 　　2.3 项目经理的经验和管理风格 　　项目经理由企业法定代表人授权组织项目的施工管理活动,处于项目管理组织的核心地位,其在项目施工过程中起领导、管理、协调、决策、激励等方面的作用,他的经验和管理风格,对项目管理组织的任务分工、管理职能、工作流程等制度设计及下属管理人员的行为起着决定性的影响,直接影响项目管理组织目标的实现。 　　3 路桥施工项目管理组织模式 　　3.1 主要部门的设置 　　根据路桥施工项目管理实践经验,项目经理部一般下设合同预算、工程技术、物资设备、监控管理、测量试验、办公室等几个部门,包括项目管理所必需的预算、成本、合同、技术、施工、质量、安全、场所、机械、材料、档案、后勤等多种职能。 　　3.2 工区设置 　　工区的设置是根据工程任务及工程特点来确定的。路桥施工项目一般是线形结构物,施工地点分散,若路桥施工项目任务单一,则不需设置工区;如单纯的路面工程合同段,一般不需要设置工区;若路桥施工项目任务繁多、工程特点突出、分界点明显,则一个项目往往要分成几个区段施工,设置工区时,可按施工区段配备人员,在一定程度上可减少人员在施工区段的流动,提高工时利用率。如,一高速公路合同段长20km,中间有一座大桥,两边路线分别长10km、9km,为合理安排施工,很明显可从大桥处分界,将其分为2个工区。当工程规模大、专业性强时,也可按地理位置将不同的专业性强的分项工程划为一个工区。如,路桥项目中包括一个长500m的隧道,可将其划分为一个隧道工区。 　　3.3 职能部门与工区的匹配模式 　　按照路桥项目的项目规模、复杂程度及其特点,职工素质、项目经理管理风格等因素,工区与职能部门的配备情况不同,路桥施工项目管理组织主要有2种模式。 　　第一种模式 　　(1)模式框架。设置具有预算、成本、合同、技术、施工等相关职能的工程部、质检部、合同管理部