基于战略的绩效管理体系设计教程教案.pptVIP

考核要素及权重 业绩指标 1、高层公关目标完成率 25% 2、产品准入目标完成率 20% 3、销售目标完成率 15% 4、货款回收额目标完成率 10% 关键行为 1、拜访高层客户并邀请高层客户考察公司，组织高层技术和管理研讨会 10% 2、对直接下属亲自进行考核、沟通、辅导的质量 10% 3、对直接下属进行培训或组织下属接受培训的数量和质量 5% 4、制定市场规划、目标计划并监控实施 5% 销售部经理考核 经营目标框架 经营成果 营业额、净利润及增长率 人力资源竞争力 盈利能力 毛利率、净利率、 费用率 资产管理能力 （运作能力） 人均营业额、人均利润 资产周转率、存货周转天数、 应收帐款周转天数、运输、供货时间 总编制、平均人数 经营目标框架 资产管理能力 （运作能力） 库存周转天数： 台式减少1.5天，QDI减少13天，服务器减少3天； 应收帐款周转天数更利于市场销售。 考核指标 权重 1、公司整体经营指标: 2、本部门业绩财务指标: 3、满意度指标: 4、关键能力指标: a.销量（20%） b.营业额（40%） c.贡献利润（40%） a.物料采购的供应商满意度 b.代理供货满意度 a.平均/最长确认时间、交货期 b. 库存周转周期 c. 库存积压损失率 PC事业部KPI 采用全面管理的平衡卡协助管理者进行决策 项目管理的定义 ： 控制及里程碑 质量 项目成本 阶段及时间计划 资源(人、财、物) 风险及应变措施 项目管理工具 决策者的支持 明确的最终目标 变更管理 项目管理 项目经理的角色及义务 领导项目组 指导产品从概念设计到市场接受 保证实现设计、收益、市场份额及利润目标 解决冲突 管理项目 制定项目计划及预算 确定/管理参与项目的人员/资源 （与职能部门经理协调) 跟踪相对于项目基线的进展 与管理层沟通 提供项目进展状况 准备并确定决策评审点 作为产品领导 提供对项目组成员的工作绩效评审的输入 高级管理组 项目领导 职能部门领导 核心小组成员 职能部门经理的角色及义务 提供技术领导 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 协调跨项目的技术合作 制定并维护开发流程指导方针 发展并管理职能部门 建立优异的职能部门团队 执行职能部门预算 雇佣/解雇员工、培训员工及对员工进行绩效考核 领导职能部门项目 支持PDT工作 确定项目开发的人员及资源 参与设计及评审 功能部门 项目 项目1 项目2 项目3 研发人员考核办法 职业化任职资格等级体系设计具体工作 领导者 网络专家 高级产品经理 高级网络经理 产品专家 管理者 监督者 网络工程师 产品工程师 合格员工 新进员工 管理人员晋升阶梯 技术人员晋升阶梯 产品人员晋升阶梯 研发人员的分类与分级（示意） 资格等级评定方法 评价会议 结果评审 结果反馈 填写自检表 整理证据 知识考试 培训提高 标准培训 管理制度培训 评价方法培训 绩效管理工作流程图 组织目标分解 绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 绩效管理过程 目标（年） 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 改进 目标 辅导 检查 辅导 改进 关键点： 1.对全年目标进行阶段性分解，提高目标的实效性和可控性。 2.通过上下级之间有效的目标设定明确阶段性工作目标从而提高工作有效性。 3.通过阶段性工作目标实施结果的检查，发现工作中问题，及时改进。 4.通过绩效管理的过程来提升各级管理者的管理技能。 5.考核不是目的，绩效提升才是目的。 1.效度。是指评估测量的准确程度。 （1）绩效因素。指适当的确定拟加评估的工作行为和绩效的许多不同因素。 （2）抽象概念的层次。除了绩效因素外，一种绩效测量的效度还依靠适当的组 织分析层次，即组织、群体或个人层次上的效能概念不同。一种评估方式必须考虑以上这三种层次的分析。 （3）时间