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长虹战略之路的探讨 　　摘要:十几年前,长虹集团还是我国家电行业中的一个名不见经传的小企业,经过这些年的艰苦奋斗和发展,如今的长虹,一举一动,甚至一次呼吸的深浅,都会影响到我国家电市场的潮起潮落。长虹随着我国市场经济的历史发展进程,不断改革,创新经营,一步步成长起来,已经成为我国家电行业的龙头老大。一些著名经济学家曾聚集起来,探讨和研究“长虹现象”,长虹为什么能够保持几十年的高速发展,为什么能成为中国的“彩电大王”,这其中一定有什么奥秘。本文将从长虹集团的经营方针定位,长虹集团的管理中心,长虹集团的人力资源问题,长虹集团的未来之路等四个方面,来对“长虹”战略之路进行探讨。 　　关键字:长虹集团,战略管理,人力资源 　　 　　长虹始创于1958年,公司前身为国营长虹机器厂,是我国“一五”期间的156项重点工程之一,是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。经过多年的发展,长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变,成为集空调、电视、冰箱、IT、网络、通讯、数码、芯片、能源、电子产品、商用电子、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团,逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。2005年,长虹跨入世界品牌500强。目前,长虹品牌价值655.89亿元。下文将开始对“长虹”战略之路进行探讨。 　　 　　一、长虹集团的经营方针定位 　　 　　长虹集团之所以在几十年的时间里能迅速发展壮大起来,除了企业有倪润峰这样的好带头人外,还有一大批为企业做出奉献的领导和员工群体。其中,最重要的是他们为企业制定了明确的经营方针,正是这个经营管理的指导思想贯穿于整个企业的生产及经营活动之中,激励着企业全体员工,目标一致,团结奋进。 　　一个公司要进入主要家用电器行业,首先要清楚这个行业的战略群体有哪些。通过对这些战略群体的辨别可以发现一些重要的情况。首先,各战略群体设置的进入壁垒的难度不尽相同。第二,如果一家公司成功地进入一个组别,该组别的成员就成了他的主要对手。80年代,在中国家电市场的创业初期,有许多电视机生产厂商都比长虹的实力强数倍。要搞好一个企业首先要确定其战略经营方针或大目标,不能这山望着那山高,一会儿想这样做,一会儿想那样做,无目的乱放箭,形不成集中优势兵力展开市场作战的强大力量。 　　长虹集团总裁倪润峰认为,企业的发展应有一个准确的经营思路,并把这一经营思路普及到其他的企业管理者和全体成员之中,让全体企业员工认识和理解,达成共识。当时的家电市场,录音机、音响、空调等都比彩电需求大,如果投资这些领域,挣起钱来快得多。因此,不少人认为,应该上一些来钱快的产品项目,不应该在彩电一棵树上吊死。上级领导也批评长虹的胆子小,步子慢,跟不上其他厂家那种针对沿海、面向世界的发展思路与速度。倪润峰便规劝其高中层干部和员工不要性急,坐下来慢慢地读一读《三国演义》。倪润峰喜欢阅读《三国演义》,并认真思考其中的战略与经营管理之间的关系,从中颇受启发。在这样的战略思考中,他们确立了长虹的经营方针与目标:面对市场,展开企业的生产经营,立足四川,占领西南,挺进全国,走向世界。 　　这样一个战略谋划与方针也颇有点像诸葛亮献给刘备的“隆中”决策。长虹企业的战略地理位置在四川,长江战略与三国战略是否是历史的机缘巧合? 　　长虹集团根据这样的指导思想,自筹资金从日本引进一条具有先进技术装备的彩色电视生产线,形成了年产十万台彩电的生产能力。这就是使长虹具有了一定的生产规模和技术装备,不但提高了产品的质量,也具备了一定的市场竞争力。倪总认为:在当时长虹的财力是有限的,不可能同时生养几个“孩子”,只能走“独生子女”、“优生优育”的发展道路。按照这样的发展路子和思想,先把电视做好,养育好“独生子女”,为公司的未来基业打一个良好的基础。 　　天有契机,事有巧缘。当时,咸阳彩色显像管厂正在初期的筹建之中,严重缺乏资金。长虹集团在自己缺少资金的情况下,向咸阳彩色显像管厂一次性预付四千万元,支持其彩管厂的建设。倪总这样做,一是下决心把“独生子女”养好,二是看到了彩电市场的未来需求。后来当全国彩管市场紧缺时,长虹却拥有稳定的货源,为长虹的生产和发展提供了可靠的原料保障。同时,这种优秀的管理才能、战略眼光和果断的战略决策使长虹人为自己立足四川、占领西南、挺进全国市场完成了战略性的大转变。 　　 　　二、长虹集团的管理中心 　　 　　市场并非同质的。在巨大、广阔和多样化的市场中一个市场不可能为所有得顾客服务。顾客人数太多,他们的购买需求又各不相同。一个公司需要辨认出它能为之进行最有效服务的细分市场,在考虑这些问题的时候,需要对消费者的行为有深刻的理解和谨慎的战略思维。对在内外部的管理工作上,长虹