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集团企业主公司管控能力评价的研究 　　省级烟草公司取消县级法人公司以来，在管理机制的完善上如何提升烟草公司的运营管理能力和资产回报率、提升主体公司业务增长和利润水平、提高信息交互和风险管控能力，在管理模式上如何做好对县级分公司的管控成为企业改革发展的重要课题。本文以企业作为一个整合的有机体，从强化企业的综合管控能力为着眼点出发，通过在管理机制上对烟草企业管控模式的分析，以平衡计分卡为指南，从多个维度对企业的管理考核进行设计，包括风险评价管理、信息化分析方法论的运用等，通过增加运营管理手段，为企业向现代企业精益化管理探索变革的思路。 　　管理模式选择 　　（一）管理模式 　　目前烟草公司实施的是以地市法人公司为利润中心、以县级分公司为运营成本中心的管理模式（见图1）。 　　由于取消县级法人，在地市公司管理推进上，现有模式呈现了一些与发展要求不相适应的问题，包括责权的明晰，市级公司的任务执行能力和经营管理水平差异，加上企业内部经营管理运行市场化程度不高，没有形成具备竞争优势的管理考核激励评价体系。 　　结合烟草公司管理的动力机制与约束机制分析，在未来管理机制的管控模式上考虑从下述管理重点进行强化，同时考虑相关管理要素： 　　1.地市法人公司：按照总部建立的集团标准，治理结构模式主要以约束机制的强化为重点，强化地市公司主体实现运营管控的掌控能力。应建立整合统一的绩效考核体系;建立整合的信息系统支撑财务等运营管理和数据评价;建立集中管理的人力资源管理考核体系;强化物流、资金流、信息流的动态结合，提升主体对企业运营的动态掌控能力;运用基于平衡记分卡的KPI指标强化目标考核与激励管理。 　　2.县级分公司：按照上级主体子公司的管控要求，以激励机制的强化为重点，重点实施好以县级单位为模拟利润中心的考核激励模式。要素：通过部署公司整合信息系统，将运行绩效动态反映到公司主体;财务上的模拟利润中心和成本中心核算单元进行动态绩效考核;服务与绩效的有机结合和科学评价;运用基于平衡记分卡的KPI指标强化目标考核与激励管理。 　　通过对某省烟草公司进行的问卷调研表明，企业员工对公司文化的认知度较高，是一支较好的工作团队，在管理机制变革上克服机制创新中部署和变革力度大的困难有一定的优势，员工的学习和变革意愿较强，这都是实施企业管理变革的良好基础。 　　（二）烟草公司管理机制变革架构 　　通过调研分析，提出未来烟草公司管理机制变革设计架构，该架构基于对分公司同时实施动力机制与约束机制并重强化的管理机制架构（见表1）。 　　烟草分公司管理平衡记分卡体系设计 　　（一）管理基础 　　未来烟草公司实现基于平衡记分卡的KPI考核体系框架基于以下基础管理的完善来开展的：法人公司和分公司建立完善的ERP企业资源计划下的财务管理体系和员工管理信息系统;企业建立完善的整合型业务流程管理体系，在岗位设置和职能上为KPI绩效评估和考核提供准确、明晰的制度体系;建立对业务管理提供支撑的信息化管理体系，提供测评所需的基础业务数据信息平台，以建立平衡的考核体系。 　　这些基础管理的完善将使公司在财务、客户管理、业务流程运作、学习与成长上获得必要的基础分析数据用于未来平衡记分卡KPI考核体系的设计。在目前对分公司考核体系缺乏利润中心导向的财务核算体系的情况下，地市主体公司和县级实体公司在战略层次的结合上衔接并不清晰，执行卓越运营和客户关系管理的底层考核指标不完善，建立平衡记分卡的KPI考核体系的业务数据基础需继续完善。 　　在管理评价上包括主管评价和平衡计分卡的评价两部分。 　　（二）主观评价部分管理设计原则 　　未来地市主体公司对县级实体分公司的管理机制设计（主观评价部分）： 　　名称：县级职能管理。 　　评价要素：决策管理，干部人事管理，薪酬考核管理，资源配置审批管理，专卖管理，计划管理，烟叶业务管理，卷烟业务管理，公文管理，外事管理，政策法规与企业管理，财务、审计管理，整顿规范管理，信息管理，政工管理，科技管理，技能鉴定管理，质量监测管理，纪检监察管理，安全管理等。 　　评价原则：一是对组织发展战略、目标，明确职能划分，人员职责定位，系统的法规要求，制度体系和程序文件的完善，工作类规范文件的完善，检查记录等的评价。其评价体系按照积分树体系评价后纳入一定权重考核县分公司。二是涉及到数据指标类评价考核的内容从本项中剔出，纳入到相关的财务或业务运营项目中评价。三是职能管理的工作落实和检查评价由县级实体分公司开展。地市公司进行周期检查，予以考核评价纠正。落实战略偏财务的管理模式，强化分公司的自主运营权责。 　　（三） 平衡记分卡评价指标体系的设计 　　地市法人公司对县级分公司的评价以平衡记分卡四个模块为基础进行评价（见图2）。基于平衡计分卡