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高的技能人才培养途径 　　企业高技能人才来源不足，高技能人才缺乏的问题，已引起越来越多有识之士的关注。“求大学生硕士生易，寻高级技师难”已成为汽车行业进一步发展的人才难题。据统计显示，国外发达国家高技能人才占技工队伍的40％以上，而在我国这一比例仅为3.5％。上海市2006年一季度汽车装调工、汽车机电工等汽车生产类技术人员需求量达7400人，应聘者仅4300人，平均每个求职者有1.7个工作机会。汽车人才，特别是高技能人才也高居北京2006年紧缺人才榜首。随着汽车行业的发展，汽车和零部件企业对高技能人才的重视程度越来越高。但目前企业在高技能人才的培养和使用方面，存在着不少难题，企业的高技能人才培养战略处于尴尬境地。汽车和零部件企业必须进一步解放思想，更新观念，大胆改革，创新高技能人才的培养体系，培养大批应用型高技能人才，提升汽车产业链中产业大军的总体素质，满足汽车业迅速发展的需要。综合部分整车和零部件企业的一些成功做法，我以为，可采取11个途径和渠道培养高技能人才。 　　 　　1. 坚持因人施教和分层次培养，形成高技能人才的梯次结构。 　　整车和零部件企业可根据高技能人才成长的不同阶段，将专业技能人才分成核心级、高级、中级、初级、预备级等若干个级别，并根据对各类、各级人员的素质要求，有针对性地制定差别化和个性化的培训内容，明确培训重点、细化课程组成，逐步形成“菜单式”培训培养。如东风公司高度重视高技能人才队伍建设，坚持“优秀人才优先培养，关键人才重点培养，稀缺人才抓紧培养，一般人才有计划分层次培养”的原则，采取厂校合作，实施重点培训，突出高技能人才培养，培养高层次应用型人才；一汽通过采取“特殊人才特殊培训，关键人才重点培训，急需人才优先培训”的政策，使企业拥有一支过硬的汽车制造业专业技术管理人才和操作人才队伍；上海大众设置了技能师、高级技能师和特级技能师三个层次的高技能人才等级，3年来，已发展了40多名技能师；神龙公司加强技能人才梯队建设，结合与分类确定不同培养方向和培养目标，并有针对性的选择锻炼内容和方式进行分层培养。总之，整车和零部件企业应以汽车行业需求和员工发展为导向，以技术创新、管理创新和体制创新为重点，以培养和造就高技能人才为突破口，突施技能人才整体开发，有效配置和充分利用，努力建设一支以中级工为主体，高技工为骨干，技师、高级技师为高层次人才，进行合理布局，建成专业配套，后备力量充足、梯次发展的技能型人才队伍。笔者认为，目前，整车和零部件企业应当从实际出发，在培养“五种类型”的高技能人才上下功夫。一是理论、技能双高型人才。这类人才具有较高的文化和技术理论功底，能应用理论知识指导实践，是与新型工业化和汽车制造业产品技术同步发展的智力型人才；二是开拓创新型人才。这类人才是在制造和应用新技术、新材料、新工艺、新操作技能等方面取得显著成果的技术技能型人才;三是技艺精湛型人才。这类人才长年坚持在生产一线，基本功扎实，能解决生产过程中“急、难、新、重”的难题；四是一专多能型人才。这类人才“精一业、会两手、学三门”，是企业的多面手，知识技能超出了一个工种（职业）的范围;五是传技育人型人才。这类人才热心育人，乐于施教，培训出大量技术骨干，使专业技术后继有人。 　　 　　2.实施关键技能或工种带头人制度，拓宽高技能人才开发、培养使用渠道。 　　企业可按照技能（工种）将专门技能人员分成若干个领域，分领域、子领域，并确定一定数量的子领域为企业的关键技能领域。在此基础上选拔出若干名技能带头人。关键技能带头人不仅是一种荣誉，而且是一种承担相应配套义务的职务。在管理上，关键技能带头人不搞终身制，而是采用任期制，每几年考核评定一次。关键带头人在任职期间有关政策和福利待遇可与本单位中层正职管理人员相同，并享受每月固定津贴，但限制交叉任职。已承担管理工作的不能享受关键技能带头人政策，但可以互相流动。在同等条件下，关键技能人才优先承担重点产品的制造加工或参与重大工艺项目改造任务，优先作为企业职工董事、职工监事。亦可实行工种带头人制度。如东风公司在汽车、铸造、冶炼等13大类专业、50余种技术含量相对较高的工种中设置一、二级工种带头人。工种带头人作为聘任职务系列之一，每3年轮换1次，对工种带头人在任职期间严格考核管理，要求工种带头人必须将各自高招、绝技与工作经验不定期进行现场技术传授，发挥“带头”作用，有利于拓宽技能人才开发、培养、使用渠道，加快高技能人才队伍建设。 　　 　　3. 实行“首席技术工人制”，为技术工人搭建实现自身价值，立足岗位成才的舞台。 　　“他山之石，可以攻玉”。可借鉴西飞集团技装分公司的做法，实行“首席技术工人制”。首席技术工人必须是生产一线工人，一个工种只能评选一名，参选职工必须有较高的思想素质、爱岗敬业、工作勤