组织变革能力调研分析解析.pptVIP

? KPMG Consulting 2001 此次组织变革能力调研的样本情况－参加调研人员的所在部门 此次组织变革能力调研的样本情况－参加调研人员的性别比例 此次组织变革能力调研的样本情况－参加调研人员的年龄构成 此次组织变革能力调研的样本情况－参加调研人员在清华紫光的工作年资 此次组织变革能力调研的样本情况－参加调研人员担任现职的时间 此次组织变革能力调研的样本情况－参加调研人员所任职务的类型 整体情况：理念/信仰方面认同比较高，人力资源方面认同比较低 整体情况：从涉及的46个子系统来看，对企业的拥有感（均值0.91）是最强的。而晋升管理（均值-0.72）、挽留人才（均值-0.66）和绩效指标方面（均值-0.45）是最弱的。 一、战略方面：紫光的员工表现出相当自信和乐观，但是同时认为紫光的战略不够清晰有效 一、战略方面（续一） 一、战略方面（续二） 二、领导方面：对紫光企业有很强的拥有感，但是很多人对关于领导的问题不表态 三、理念和价值方面：很多理念和价值在紫光的员工中都得到了认同。但是认为目前的企业氛围没有让自己发挥了最佳表现 四、组织方面：认为自己职责清楚，但是公司的组织结构有一定问题 五、管理流程方面：一般对自己的工作比较有把握，但是不能肯定管理层能了解下面情况，合理分配资源，作出正确决策 五、管理流程方面（续一） 五、管理流程方面（续二） 六：业务流程： 七、人力资源：人力资源是员工最不认同的方面 七、人力资源（续一） 几点值得注意之处 认为自己了解行业趋势，认为自己知道紫光的核心竞争力，也相信紫光能实现业务目标，但是不认为紫光知道自己应该怎样去做（包括市场策略等） 认为紫光在努力地向客户提供高质量地产品和服务，但是既不认为自己参加了产品和服务的持续改进，也不认为紫光能有效预测和满足客户的需要 认为自己努力工作，并知道这样做紫光会更有机会成功，但是目前的企业氛围不能让自己发挥最佳工作表现 认为自己的直接上级经常与自己沟通想法和决定，但是不认为管理层了解下面的具体情况 认为自己的工作部门与其它部门合作来达到它的业务目标上做得不错，但是不了解其它部门遇到的问题和困难 认为自己的技能可以胜任工作，但是公司没有在自己的个人发展上进行有效投资 从调研中了解到的可以利用的和需要迅速克服的方面 此外，通过对问卷中的开发问题调研，对参加调研者提及的五大强项和五大弱项总结如下 影响因素定义 战略：公司影响其内部结构和发展方向的规划和行动方案 战略(续) 领导：一种沟通公司远期规划和方向并鼓舞他人完成的能力 理念/信仰：通过正式和非正式的公司管理流程来使个人或集体的行为能力得到加强 理念/信仰(续) 组织结构：为支撑现有或新的产品和服务，公司内部能力、权力和职责的配置 管理流程：为提高质量和服务，领导和管理公司的流程 业务流程:公司向内外部客户提供服务的商业流程 人力资源管理：人员和组织流程的管理，提高组织能力和个人能力 人力资源管理(续) 关系子系统 定义 参与感 多样化 意识并适应个人背景上的差距，协调工作关系(例：文明，兴趣，事业目标)。 对他(她)工作的重视、愉快和满意程度。 积极地投入和参与某一情况能影响自己或公司状况。 韧性 公司对于变革有快速响应能力。 自豪 关系子系统 定义 组织结构 职位与职责 汇报关系 公司的构造和现状。 在公司内，个人之间进行的直接和间接的有关工作的交往。 个人把握的位置和他(她)的具体工作任务和行为。 关系子系统 定义 沟通 资源分配 工作规划 决策制度 在公司内部的资源分配。资源包括金钱、时间、信息、人力、原材料和设备。 在一个行动发生前决定完成目标需要什么因素。 公司决定公司决策的流程，包括对员工有关公司发现的沟通。 冲突解决 有选择的行为过程，用来回答问题和由公司困难产生的顾虑。 流程和工具的运用使思想、消息和信息的交换和传达遍布公司内部。 信息技术 帮助公司员工达到目标的电子、自动和工具及其架构。 关系子系统 定义 持续改进 为提高整体表现而进行的持续的监督和评估流程。 质量与服务 衔接合作 业务流程 产品和服务技能受国内外好评的程度。 公司为达成工作目标而采用的主要流程。 在组织、部门、功能与成员间的互动关系。 关系子系统 定义 技术和知识 公司的职工所必须具备的业务、操作和技术方面的知识。 绩效管理 奖励 招聘/选择 设定目标，衡量为达成该目标所取得的进展并评估整体绩效的流程。 吸引、评估和选择具有合适技能、知识和能力的公司潜在员工的流程。 发展 通过指导或在工作经验方面的积累，增强公司员工必须具备的技能、知识和工作态度。 那些在个人工作行为和方式上起到积极的加强作用。 高科技行业 组织变革能力调研分析结果 企业目标 竞争对手 核心能力 客户导向 财务结果 行业趋势 关键绩效指