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关于大型企业ERP实施管理探索 　　［摘 要］ ERP在国内实施较多，但成功率不高。通过对中国石油三年的ERP实施经验总结，归纳出大型企业ERP实施特点，进而提出ERP项目实施期间的管理要素，为其他大型企业实施提供借鉴。 　　［关键词］ ERP实施特点； ERP实施管理； 中国石油 　　doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 08. 042 　　［中图分类号］ F270.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）08- 0064- 02 　　 　　１ 引 言 　　ＥＲＰ （Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｐｌａｎｎｉｎｇ，企业资源计划）是一个基于信息与网络技术的集企业经营活动中的资金流、物流、工作流、信息流及客户关系等内外各项资源信息之大成的管理信息系统，强调管理理念和管理思想，借助技术手段使得管理思想固化到企业管理中，通过对“供应链（Ｓｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ）”的管理，从而实现信息数据标准化并将资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个企业绩效最优化。 　　ＥＲＰ 在我国近些年发展迅速，但其实施效果却并不容乐观。据相关资料统计：按期、按预算成功实现系统集成的只占 １０％～２０％；没有实现或实现部分集成的只有 ３０％～４０％；而失败的却占到 ５０％，企业所获得的效益与其在 ＥＲＰ 上花费的资源相差甚远。 　　２ 大型企业ＥＲＰ实施特点 　　大型企业具有规模大、地域分布广、管理复杂的特点，信息化建设由原来各分支机构独立建设发展到统一投资、统一开发的统建信息系统为主的新阶段。ＥＲＰ项目又是一个涉及企业所有业务领域的信息系统，所以实施具有以下特点： 　　２．１ 项目规模大，实施周期长 　　大型企业规模大，业务复杂，产业链长，地域分布广，以中国石油为例，业务涉及油气勘探开发、炼油化工生产、管道运输、市场销售、工程技术服务等主营业务和综合管理等诸多领域。统一实施的信息技术项目规模大，用户数多，不少系统从覆盖范围、用户数量等方面为国际同行业首例。同时也由此带来系统的复杂性和实施的困难性，系统建设的周期随之增长，少则一年，多则数年。 　　２．２ 实施过程伴随着管理变革 　　因为ＥＲＰ本身是一个新的信息化管理手段，使用这种管理手段和办公方式必然会冲击企业固有的管理模式。信息化的管理手段和传统的管理手段之间的冲突，涉及到企业内部管理责能再分配，触动一部分人的既得利益。因此ＥＲＰ实施过程就是企业内部的管理模式变更过程。 　　２．３ 项目团队结构复杂 　　ＥＲＰ项目一般是由两个甚至更多的组织组成，项目组中既有供应商的实施顾问和项目经理，又有客户自己的各级领导、应用人员和项目经理，有时候还会有客户内部支持团队等第三方。这类项目中，项目经理是临时性的，团队成员是兼职参与项目的，这就给项目组的协调和项目任务的落实带来一定困难。 　　３ 典型企业ＥＲＰ实施管理 　　中国石油是一家集油气勘探开发、炼油化工、油品销售、油气储运、石油贸易、工程技术服务和石油装备制造于一体的综合性能源公司，是国内大型企业的典型代表。依据《中国石油天然气集团公司“十一五”信息技术总体规划》内容，ＥＲＰ系统为信息技术总体规划的核心内容，包括财务管理（ＦＩＣＯ）、工程项目管理（ＰＳ）等模块。２００８年开始实施，在实施过程中注重以下方面管理。 　　３．１ 组建合理联合项目组，共同推进项目实施 　　项目指导委员由企业行政主要领导任组长，负责审批整个项目的策略、进度、预算、投资并定期听取项目经理部汇报。信息化主管领导任经理的项目经理部组织整个项目建设，由实施顾问，内部支持团队及实施单位共同组成。下设总体组、技术组、公共数据组及运维组。 　　总体组分为总体方案组和总体行政组。总体方案组是ＥＲＰ项目实施的中央技术管理组织，负责项目实施的通用流程和规范的制定与监督执行以及总体架构的设计和通用方案的设计与实现，提供集中的技术服务和实施。总体行政组承担项目经理部的日常工作。 　　技术组负责项目建设的支持工作和系统上线后的运维工作，其职责包括ＥＲＰ系统技术架构方案规划设计、系统集成、权限方案的设计与实施、传输管理、系统安全、系统监控、问题处理，并在相对集中的技术架构下，结合业务对项目进行上线支持和系统运维规范，为各板块项目实施和运维提供支持和保障。 　　开发组的主要工作包括：① 制定ＥＲＰ开发总体策略，建立开发流程和开发管理组织。② 协调项目开发资源，协助项目确定关键技术方案，保证ＥＲＰ项目的开发进度。③ 制订ＥＲＰ开发规范，制作开发文档和代码模板。④ 制定ＥＲＰ系统集成总体策略、方案和集成规范完成ＥＲＰ系统的业务功能的增强修改和业务报表单据