房地产开发企业集团母子公司管理控制-研究.pdf

4.2.1 流程管理 29 4.2.2 房地产开发企业集团流程管理的内容 30 4.2.3 房地产开发企业集团业务流程优化 31 4.3 房地产开发企业集团绩效管理 32 4.3.1 母子公司绩效管理 32 4.3.2 绩效管理常用的方法 32 4.3.3 房地产开发企业集团绩效管理的改善 33 5 案例分析－金地集团管理控制研究 37 5.1 金地集团管理控制问题的由来 37 5.2 金地集团集团管理控制的指导思想 38 5.3 金地集团集团管理控制的具体内容 39 5.3.1 金地集团管理控制模式的选择 39 5.3.2 金地集团集团公司权限划分 41 5.3.3 金地集团集团公司组织结构优化 42 5.3.4 金地集团集团公司部门职责和边界职能确定 44 5.3.5 金地集团集团公司岗位职责明确 45 5.3.6 金地集团集团公司制度和流程再造 45 5.3.7 金地集团集团公司薪酬和绩效考核体系设计 47 5.4 金地集团对子公司的有效管理控制措施 47 6 结论 49 致 谢 50 参 考 文 献 51 附 录 53 V 1 绪论 1.1 研究主题的背景 房地产开发企业规模化、集团化是我国房地产行业的发展趋势。目前，我国 房地产开发正处在一个结构性转变的关键时期，房地产市场的日趋成熟，国家政 策的不断完善，房地产开发行业的准入程度提高，国内资本市场逐步成熟，使得 我国房地产企业规模化、集团化的步伐加快。大量的专业房地产开发企业进行了 大规模跨区域扩张，比如招商地产 2006 年在深圳、广州、上海、北京、天津等 8 个城市同时在建 18 个项目；万科规划中项目多达 96 个，遍布近 30 个城市，2007 年度计划开、竣工面积分别约为 640 万平方米和 580 万平方米；金地集团在 2006 年完成并完善了武汉、西安、沈阳等 12 个城市的战略布局。这些企业的架构转变 为“总部— 区域子公司” 的集团模式的同时，也带来了一系列管理问题，比如企业集 团的组织架构调整、集团与子公司的权责划分、各公司之间的资源分配等。这些 问题在很大程度上可以归结为母子公司管理控制问题。如何建立规范的母子公司 管理控制模式，在其管理制度和体制上形成较强的竞争优势，是房地产企业集团 提升其竞争力进程中面临的亟待解决的问题。 1.2 母子公司管理控制理论研究综述 1.2.1 母子公司管理控制的内涵 ① 母子公司界定 对于母子公司的界定可以从两方面进行，一是股权比例，当某公司直接或间 接拥有被投资企业半数以上表决权资本时，二者之间母子公司关系成立，二是实 际控制权，虽然通过直接或间接方式不能拥有被投资企业半数以上表决权资本， 但如果公司能够通过其他方法对被投资企业的经营活动实施有效控制，该公司则 成为被投资企业的母公司。 从法律界定和研究需要出发，母子公司关系应该满足这样两个条件：一是实 际的控股权；二是经济活动的控制权。母子公司就是作为两个独立法人之间由于 实际控股权和拥有产权的一方对另一方的经济活动进行实际的干预和管理，即母 公司作为投资者对子公司拥有以产权为基础的管理控制权。 ② 母子公司关系 从管理研究的角度，母子公司之间的最基本的关系是产权的关系。母公司持 有子公司的股份，因此具有法律上的控制能力。但母公司、子公司都具有独立的 法人资格，双方具有法律主体之间的平等关系。其他很多关系都是在这两个个基 1 本的关系基础上发展而来。 母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利并依所持股份承担有限责 任；对其投资的子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得 的收益；按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权，对子公 司的大额借贷和资金使用、对外提供重大信用担保、重要资产的转让、对外投资 等事项，根据需要，通过集团和公司章程列入重大决策内容；依法对其投资的子 公司享有选择经营管理