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国有企业人员培训浅述 　　随着中国经济的发展，中国国有企业正面临着前所未有的机遇与挑战。人才竞争已发展成为企业之间的核心竞争，员工培训在企业人力资源管理的地位愈显突出，是提高员工整体素质，增强企业文化与凝聚力的重要方式。但是目前中国国有企业员工培训还存在着一些问题，如国有企业对员工培训工作不重视，培训频率和效果与员工期望相差较大，培训工作缺乏科学合理的安排，在员工中的满意度很低，培训的方式方法失当、员工参与培训的积极性不高、培训组织不到位等现象。因此，如何有效地对员工进行培训一直是困扰很多国有企业的一大难题。下面结合笔者所在的国有企业近年来的员工培训工作，就如何开展国有企业员工培训谈一些粗浅看法。 　　一、明确培训目标与原则 　　一般来说，企业培训目标包括三个方面：传授知识、更新观念及提高技能。其实质就是促进员工工作态度、工作方式的改变，这种改变包括三个领域，即认知领域、情感领域和技能领域。认知领域指直接关系智商成长的能力，包括认识、理解、应用、分析、综合、评价等能力；情感领域指对培训的态度问题，如对培训课程的兴趣、参与的积极性等；技能领域指与生产工作有关的能力及技术水平，包括观察力、机械性的能力、动作迁移能力。 　　因此，根据国有企业的性质及实际情况，国有企业培训工作首先应该遵循以下原则： 　　第一，战略原则。根据公司战略目标和人力资源总体规划，制定企业的中长期培训计划，培训计划既要符合企业整体发展需要，又要满足企业目前的需要。 　　第二，知识、技能与素质相结合的培训原则。 　　第三，全员教育培训与核心人才培训相结合的原则。全员培训指全体员工都必须要参加的培训，但又要分类型、分层次，按时间先后顺序组织不同内容、针对不同对象进行的培训。所谓核心人才是指该企业科级以上管理人员以及高级技术职称的专业技术人员，核心人才培训是指重点培训领导人才、管理人才和高级专业技术人才，工作骨干，优先培训急需人才。 　　第四，严格考核和择优奖励的原则。严格考核是保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的重要手段，对于一些重点工种的培训，该企业在培训的最后都安排了一场闭卷考试，以检测企业员工培训的效果。对于科级以上管理人员的培训，该企业则要求每一位受训人员在培训结束时必须交一篇心得体会，对于中层管理人员参加的MBA培训，则要求受训人员必须按时毕业才能报销学费。该企业将考核成绩与员工奖励、晋升挂钩。 　　二、进行有效的培训需求分析 　　实际工作中，首先应该进行公司培训需求调查与分析，确定现阶段员工需要哪种类型的培训，哪些方面的培训，谁需要培训，以及采用哪种方式向员工传授其所需的知识、技能和能力。 　　1.培训需求的层次分析 　　第一，组织及战略层次分析。通过对公司未来发展及企业经营管理实际的了解，准确把握战略对培训提出的需求。 　　第二，工作岗位层次分析。取对照岗位职责和岗位目标，员工个人实际绩效与绩效标准间的差距分析，确定技能培训的内容和方法。 　　第三，员工层次的分析。结合员工的职业生涯规划，确定每一位员工应参加的培训类型和培训内容。 　　针对不同层级和不同岗位能力，紧紧围绕公司战略目标的实现，制定公司培训体系，利用培训体系，配合绩效管理体系，实施员工能力发展计划。 　　三、建立培训制度 　　加强制度建设，是人力资源培训与开发工作取得成效的基础。在公司层面重点加强对培训管理、培训激励等相关制度建设，强化制度的引导作用。在日新月异的知识经济时代，完全靠人力资源部和各部门开展培训来满足公司快速发展的需要是非常困难的，故需进一步完善规章制度来保障公司各级部门开展培训的系统性、针对性、有效性外，必须进一步加强对激励制度的完善，积极推动员工的自我培训，加速各级员工能力和素质的提高，在公司形成一个良好的学习氛围。在此制度下需注意的是通过对于员工的培训加强引导，与企业的发展紧密结合；在各基层单位的培训体系中也必须有相应的培训制度和计划来保障公司下达的培训任务的完成。 　　四、编写培训大纲 　　逐步完成各类人员的培训大纲编写工作。通过员工培训需求调查，根据公司战略发展阶段的不同要求，以经济建设为中心，由人力资源部协同各部门编写培训大纲。 　　五、完善员工培训管理模式 　　可将目前的培训划分为四种培训管理模式：常规型模式、应急型模式、提高型模式和素质型模式，进行培训管理。常规型培训包括岗前培训和专业技能培训，培训应包括所有员工，由公司人力资源部负责实施，各单位、部门予以配合；二是应急型培训，针对在生产经营过程中出现紧急问题时用以解决问题的一种培训，主要包括知识和技能培训，此类培训可分两级实施，产生于单个部门的需求，由各部门自行实施，人力资源部协助。出现在公司层面的问题，需要跨部门实施的，就需要人力资源部组织协调实施，各部门