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医学类高校科研管理绩效考评改进初析 　　[摘要] 从分析医学高校科研项目管理的工作特点入手，利用科莱斯平衡记分卡绩效管理评价体系，探讨管理学SMART原则通过多指标评价模型在科研管理全程、科研活动的多元化评价中的作用，对现有的医学类高校科研管理的绩效考评方法进行改进。 　　[关键词] 高校；绩效考评；科研管理 　　[中图分类号] G311 [文献标识码] C [文章编号] 1673-7210（2013）06（b）-0157-03 　　高校的科研水平不但体现了高校的学科建设水平和综合实力，在很大程度上也是高校可持续发展的坚实基础。科研水平的提高，有助于提高高校的声誉，也能增强学校的核心竞争力。怎样才能提高科研水平值得探讨，除了要提高科研主体的主观能动性和科研能力、鼓励创新以外，还需要在科研活动的管理上做足功夫。科研管理的对象是针对科研活动的全过程、全要素，包括优化科研环境、配置科研资源、管理科研流程、培训科研人员等。科研管理水平的高低，直接影响科研人员的积极性，影响科研的效率和产出。 　　医学类高校的科研活动和科研管理有着与其他高校不同的特点，例如科研人员的构成较为复杂，可以包括高校的教师、专职研究人员，也可能包括大型医院的医务工作者、大型药企的研发人员等，其中，部分人员身兼两职甚至身兼数职，人员结构的复杂性也使医学科研管理工作变得复杂[1]。 　　原有的科研管理模式，“官本位”现象严重，重“行政”轻“服务”。对于科研管理的评价，尽管引入了绩效考评的概念，但多为仅将最终结果作为主要的评价指标，忽视了对服务质量的评价。这种只重结果不重过程的绩效考评，一方面不能真实反映科研管理的水平，另一方面，也不能为后续改进科研管理工作提供决策信息和依据，其后果必将是影响了科研人员的主观能动性和积极性，缺乏可持续发展的长远眼光[2]。如何对现有的医学类高校科研管理的绩效考评方法进行改进，是本文探讨的主要内容。 　　1 医学科研管理绩效考评新要点――服务质量评估 　　科研管理部门转变角色，从原有的“管理”甚至“管制”的角色向提供支撑和服务的职能部门转变，这正是现有的新公共管理理论的核心思想。服务是无形的，服务质量不可能单纯按照其产出来评价，更重要的是必须要对服务的传递过程进行评价，而后者需要基于被服务对象对服务水平的感知和期望值之间的差距。基于这一核心思想，A.Parasuraman、Zeithaml和Berry教授（PZB）设计并修订了服务质量的多指标评价模型―― SERVQUAL（service quality，服务质量）[3]，这个模型包括有形性、可靠性、响应速度、保证性和移情性5个维度共22项，包括被服务对象对服务的期望值和对服务质量的实际感受值两个部分，是目前评价服务质量的权威工具，也可以为改善服务质量提供决策依据。这个评价模型同样可以应用于医学类高校的科研管理服务水平的评估上，而做出评价的（也就是被服务对象）正是科研人员，接受评价的是科研管理部门和管理人员。这种模式将打破以往以科研产出为单一绩效评价依据的状况，引入多元化的评价主体，其评价结果将更为客观，更能切合科研人员的需求，从而起到改善服务质量、改善科研环境、促进科研进步的良性推动作用[4]。当然，在应用SERVQUAL量表时，需要在不影响量表基础结构体系的基础上，根据医学类高校的科研管理实际情况和特点对量表进行适当的改动和润色，其对服务质量的评价结果，应成为医学类高校科研管理绩效考评的重要组成部分。 　　2 从单纯的绩效考评向绩效管理的思想过渡 　　绩效考评是评价科研管理水平、评价科研管理部门工作情况的重要手段。绩效管理则是包括了绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考评、绩效结果应用等多个方面，其目的是为了持续提高科研管理部门的绩效，促进科研活动的健康发展。绩效管理不等同于绩效考评。单纯进行绩效考评，忽视绩效管理的其他环节，其结果必将是让绩效考评退变成给员工挑毛病的工具，最终损害员工和部门乃至整个集体的利益[5]。例如，绩效计划的制订往往是最容易被忽视的环节之一。很多员工只知道年终要进行绩效考评，却不知道什么时候制订绩效计划，制订了哪些绩效计划，甚至不清楚应该努力的方向和目标。通过科学合理地制定绩效计划和绩效目标，既能明确部门和个人的目标，又能为部门和员工提供绩效考评的依据，更重要的是，还能通过协调各方面的资源，使资源向关键目标倾斜，从而保证部门和个人实现绩效目标。另一方面，绩效计划制定后，在实施过程中，还要进行绩效辅导沟通，即给予绩效计划执行者以指导、培训、支持、监督、纠偏和鼓励，必要时可以对绩效计划进行调整，从而充分地保证绩效计划和目标的实现。最后，对于绩效管理的结果，还要进行适度的分析，并与部门和员工进行充分的沟通，以便做出改进，指导制订下一年绩效计划。对于