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我国企业集团预算管理剖析 　　【摘 要】随着我国市场经济的快速发展，预算管理作为企业集团战略落地的有效工具、提高管理水平和降低企业风险的重要措施，日益受到企业集团重视。针对企业集团在预算管理实践中存在的认识性、战略衔接性以及有效性等突出问题，本文结合自身工作体会，分别从提高预算管理认识，加强组织建设；以战略管理为导向，加强战略衔接性；完善预算制度和流程并严格执行以及提高预算管理的有效性等四个方面提出我国企业集团预算管理的主要措施，从而真正发挥企业集团预算管理的功效。 　　【关键词】企业集团；预算管理；战略管理 　　一、 企业集团预算管理概念及重要性 　　企业集团预算管理是以企业集团战略为导向，根据企业集团发展目标，对集团内部各企业内部生产经营活动进行统筹规划、控制、协调和考核等一系列管理活动，从而实现企业集团人、财、物、信息等优化配置。企业集团预算管理是一项全员、全过程、全方位的控制系统工程。相对于单体企业，企业集团在管理上更具复杂性，随着竞争激励程度日益加剧，企业集团的发展对提高企业竞争力和管理水平提出了更高要求，预算管理作为企业集团的有效管理手段之一，日益受到企业集团的重视。预算管理在企业集团管理中发挥着重要作用。 　　1.预算管理是实施企业集团战略的有效工具 　　集团总部在对各企业的预算编制和评审过程中，通过审定其各种业务计划，经营策略及资源配置，对其进行过程控制并纳入考核，从而使其经营目标符合企业集团战略，真正地实现企业集团战略落地。 　　2.预算管理是强化企业集团控制力的重要手段 　　集团内各企业由于产品范围广、管理幅度大、经营形态多，如何加强对子公司管理成为我国企业集团发展的一个重要问题。借助于预算管理，企业集团可以加强对各企业产业规划、投资、融资等重大经营事项的控制力，实现对其更好地管理。 　　3.预算管理是企业降低成本、改善经营绩效的有效措施 　　预算管理将企业集团视为一个整体，在战略目标指导下对各企业进行统一协调、通过计划、组织、控制等职能的一体化，更好地实现规模效应、降本增效，提高企业市场话语权。 　　4.预算管理是降低企业风险的重要措施 　　随着全球一体化进程加快，企业面临环境的动态性和不确定性大大增强，风险也随之加大，通过对企业内部生产经营活动事前、事中和事后全过程控制，预算管理可以有效地降低企业风险。 　　二、我国企业集团预算管理存在的问题 　　1.预算管理认识不到位，流于形式 　　不少企业对预算管理缺乏正确的认识和更深层次的理解，纯粹属于为编制预算而预算。主要表现为： 　　公司经营班子特别是“一把手”对预算未高度重视，预算缺乏权威性和前瞻性，预算工作难以有效开展；将预算作为填补制度空白，仅仅将其装饰公司制度门面。虽有相关制度、流程，但不科学且未严格执行；仅将重点置于具体的数字或表格，玩数字游戏，没有将预算管理全面融入企业生产经营；认为预算是财务部门的职责，与其他部门关系不大，将预算管理工作视为负担，以消极的态度来对待。 　　2.预算管理与战略目标的衔接性有待加强 　　许多企业没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定，选择和决策流于形式；预算管理缺乏战略导向，缺乏预算与战略结合的环节与机制，以致重视短期行为，忽视长期目标，使短期预算目标与企业长期发展战略相冲突，无法发挥预算管理支撑战略落地的功能。 　　3.预算管理的有效性有待提升 　　（1）编制的科学性方面 　　主要表现为：有的企业预算编制不以客观情况为依据，存在编造痕迹，造成预算结果不合逻辑；企业预算方案普遍存在重数据轻措施，业务计划太粗、太浅，关键预算指标没有经营策略与计划做支撑；预算表格的本地化、业务计划与业务预算的整合有待加强；预算编制未考虑市场环境的变化，与市场动态脱节。 　　（2）组织的效率方面 　　主要表现为：预算编报流程较长，导致企业集团预算编制费时、费力，不能满足集团预算管理的及时性要求；预算项目和口径未能统一规范、各个预算责任部门之间，预算管理部门与责任部门之间有不同的认识，影响了企业预算指标的编制、控制和考核。沟通机制及方式效率低下。 　　（3）控制和考评的有效方面 　　主要表现为：存在重编制、轻执行的现象，部分企业在预算编制完成进入执行阶段后，对预算的管理力度便松懈；没有按预算目标，对企业执行过程实施控制，认真分析预算执行情况和执行效果，造成预算对企业经营指导性不强；预算外的开支不按规定程序履行审批手续，存在较大随意性；预算分析报告不能起到应有的作用，信息反馈不及时，预算反馈信息质量较差。 　　预算考核流于形式，缺乏统一的考核标准，与业绩评价结合不紧密。考核指标设计不合理，激励机制不健全，不落实奖惩措施，严重影响了预算激励机制作用的发挥。 　　三、我国企业集团预算管