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房地产企业全面预算管理剖析 　　摘要：预算管理是企业战略管理的重要内容。由于房地产业的特殊性，即使是在已实行全面预算管理的房地产企业，预算管理也存在着相对松散、薄弱的现状，在预算的编制、指标的确定、实施与考评中也存在着一些问题，导致预算管理尚未发挥出其应有的作用。本文分析了房地产企业实施全面预算管理存在的现状，结合房地产业预算的基本内容提出了改进的基本思路，以提高企业管理水平，促进房地产业的稳定健康发展。 　　关键词：房地产；企业；预算；管理 　　中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）09-0063-02 　　 　　全面预算是在未来一定时期内，为了实现企业目标而制定规划的量化说明，是为了落实企业战略而采取的措施。全面预算管理则是对这些措施加以系统的计划、组织、协调和控制的过程，具体实施包括预算管理系统的组织结构、目标规划与指标体系、全面预算的编制、监控与反馈、绩效考评五个环节。随着房地产行业近年来的高速发展，吸引了众多的参与者，行业竞争不断加剧的同时，房产行业市场化、客户化的导向不断增强，企业内部管理方式由粗放式向规模、集约化管理过渡，房地产企业预算管理的必要性与紧迫性日渐突出。 　　一、房地产企业的特点及全面预算管理的必要性 　　1.房地产企业是资金密集型的企业，资金投入大，开发周期长，项目的目标控制难度较大。企业预算应综合考虑资金流动与经济效益的实现，可以通过预算来把长期性的项目控制在企业发展战略之内。 　　2.房地产企业受国家政策调控影响极大。因此，必须通过预算管理来合理预计风险，对未来的销售与资金情况进行一种有条件的预见，从而在销售与成本方面进行事前安排，尽量把风险的不利影响降低到最小。 　　3.利润表体现的利润与实际现金流量之间存在较大差异。一般房地产企业都采取预售方式，根据收入确认的条件，预售房屋的现金收入不能在流入当期确认收入，而在开发产品竣工验收并办理交房手续后，方可确认销售收入。同时，由于会计核算期间与项目开发周期不一致，使得利润表体现的利润与实际现金流量之间存在着时间性差异，利润表亏损，现金流量可能充裕，利润表盈利，现金流量不一定出现盈余，甚至有可能出现严重短缺。因此，我们需要通过预算管理对整个项目的现金流和利润情况作总体的规划，使投资者和经营者能作出正确的选择和判断。 　　4.我国房地产市场集中度低，无序竞争现象需要预算管理来规范企业行为。我国的房地产企业存在着起步晚、基础差、规模小，数量多、不确定因素广泛，远未实现规范化等特点。据统计，全国4-5万多家房地产商，没有一家地产商的市场份额超过5%，这充分说明企业处在一个不稳定且竞争激烈的行业中，需要通过预算管理来控制成本，安排资金，确保企业自身的稳健发展，防止出现经营失败。 　　二、当前房地产企业全面预算管理存在的问题 　　(一)预算管理组织机构不健全 　　预算管理是需要企业全员全业务全过程参与的。但在实际工作中，房地产企业往往将预算编制由财务部门，或者由财务部与成本(合约)部来牵头管理。由于财务部门仅仅是从财务的角度考虑情况，且更多地掌握事后数据，因此由财务部门掌握预算管理，无法获取准确的预算基础数据，从全局的角度把握预测、预算数据较为困难。如果房地产企业单纯由财务部门或成本部门负责，则往往可能导致预算内容短期化、简单化，难以反映企业的整体财务状况。这种事实上的松散型预算组织体系，缺乏整体规划，不利于协调各部门之间的关系，无法落实预算编制的目标和对预算执行的考核与监督，从而影响了预算管理的权威性和严肃性。 　　(二)预算内容缺乏全面性 　　房地产企业预算编制往往只注意预算指标的量化数据，而对预算的设定是否可行、是否符合战略目标缺乏综合性考虑。一方面，当前大多数房地产企业还仅仅关注于年度预算的利润预算与现金流预算，分类型预算与项目预算的整体关系缺乏认识。另一方面，对于预算要素如利润、生产、营销、服务、组织、人员经费、公共关系、产品改进、风险处理等等，都需要根据实际情况进行调整或变更。 　　(三)预算制定缺乏科学性 　　重年度预算，轻项目开发预算。由于房地产行业缺乏规范的预算标准，因而许多房地产企业还是套用传统的预算方式，在年度经营计划指导下编制房地产项目的年度预算，重年度预算、轻项目开发预算，盲目追求“高、快、强”，制订的预算目标过高，制定缺乏科学性，多以领导的意图为指引，造成指标过高或过低，脱离实际。从而造成公司的战略实施没有具体的数据支持，预算目标无法实现，也无法达到编制全面预算的真正目的。 　　(四)预算编制缺乏客观性 　　一方面，预算指标的主动调整不及时，如由于工期或进度原因，经常是边施工边改图纸，边增加工程联系单，使得设计概算突破预算及估算指标、施工图预算突破设计