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民营企业人力资源管理初析 　　自从著名管理学家彼得?德鲁克１９５４年提出“人力资源”一词以来，经过几十年的发展，人力资源作为一种稀缺性的资源，是企业动态核心竞争力和持续竞争力的源泉已成为共识。民营企业要持续快速发展，应根据自身的实际情况，不断加强和提高人力资源管理水平。 　　 　　民营企业人力资源管理的现状 　　 　　１、人力资源管理理念滞后，缺乏与企业战略规划相协调的人力资源管理战略，加之招聘程序不规范，方法单一落后，导致招人难。最突出的体现是以人为中心的理念尚未被企业家所接受。其表现是：第一、企业没有独立的人力资源管理部门，即便有，在功能定位、人员配备等方面也存在不合理性。其工作停留在考勤、奖惩、工资分配、档案管理等事务性管理工作上，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理，缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划。第二、大多数企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，较多地考虑外部环境而较少地研究完成这些战略的用人策略。第三、很多老板甚至有一个非常狭隘的观念：反正人员流失很快，我用不着花大力气在“人”身上，最终导致企业陷入人员流失加速、无法吸引人才的恶性循环之中。第四、相当一部分民企由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，“现用现招”的现象较普遍。 　　２、人力资源管理制度不健全、规则混乱，导致管人难。我国民营企业人力资源管理制度不完善，处于一种随意，松散的状态。比如，很多民营企业在管理过程中过多地依赖企业主的个人能力、经验或威望，常借助于传统的命令式、家族式管理；藐视人事法规政策，企业的建章建制、医疗保险、社会保险等管理制度不健全，使员工缺乏归属感、稳定感；有问题找老板，只有老板说了才算，老板喜欢的才做；管理人员职权不明晰，互不买帐，协同性差；不仅外人难管理，家族成员的明争暗斗，各自为政的现象更有之。人难管成了民企的心病。 　　３、待遇低下，奖惩失衡，发展空间小，导致留人难。我国很多民营企业在人力资源方面所给予的资源支持往往比较匮乏，要么根本没有具体的薪金待遇和奖惩制度；要么就算有，由于事事老板一人做主，该承担的责任没人承担，该负责的事情没人负责，制度形同虚设，再加上家族成员的存在对员工绩效评价的公正性所带来的负面影响，严重打击了遵守企业规章制度、工作勤奋努力的员工的积极性。另一方面，民营企业家又担心人才对企业的忠诚与否，企业内从财务到核心部门充斥着家族人士，在晋升、培训机会的分配与安排上，不是以员工的能力与实际需要为标准，而是将外聘人员当外人，担心对员工花了血本实施培训后，“庙小”留不住“高僧”了，索性不给予培训机会。这就引发员工的流失，严重影响士气及整个组织氛围。 　　４、企业文化建设不力，塑人难。我国民营企业在企业文化教育培训方面有着天生的缺陷。他们一般都白手起家，以生存作为第一需要，根本没有更多的去想员工精神方面的要求。管理者中相当一部分没有真正认识到什么是企业文化，或只是局部地、片面地理解它，或低估、忽视企业文化的价值以及企业文化缺失所产生的后果。员工与企业之间是一种单纯的雇佣关系，企业的凝聚力不强。其实，丰厚物质奖励固然是激励员工的重要手段，但绝不可奉行唯钱至上，满足员工的精神需求才是更为重要的激励和留住人才的策略。 　　 　　解决问题的策略 　　 　　１、理念层面：树立以人为本的管理思想，为民企人力资源管理的发展奠定良好的基础。观念是第一生产力，以人为本既是根据人的特点和特长设计人的工作，从而使人力资源的能量得到最大限度的发挥。现阶段我国民营企业在人力资源管理方面要树立以下观念：第一，人力资源管理不完全是人事部门的事，而是各级管理人员的职责，尤其是企业高层管理人员的职责。第二，人是资源而不是成本，企业最重要的资产不是金钱或其它东西，而是由每一名员工组成的人力资源。第三，建立职业经理人制度是民企解决人力资源管理问题的必由之路。老板和经理人之间应建立一种高度默契、互信和谐的技术依存关系。第四，员工是客户，企业与员工应建立战略伙伴关系，将员工的报酬视作对公共利润的分享，双方寻求的是互相发展、互相满意。需要强调，由于民营企业的特殊性质，企业家的个人素质修养、魅力、胸怀和领导艺术的不足，在很大程度上对人力资源管理方面的缺欠应负直接责任。民营企业家自身观念的转变、素质的提升，直接有助于人力资源管理的改善。 　　２、制度层面：建立科学合理的人力资源管理体系。根据现代管理理论，企业人力资源管理的基础是在刚性制度安排下的契约和理性。民营企业也只有通过建立全面、完善、可行的规章制度，才能提高企业内部管理的结构化水平。 　　首先，招聘工作制度化、程序化。目前先进企业都将人力资源管理作为一个系统工程来考虑，非常重视员工招聘、筛选、录用到离职等各个环节相互间的衔接与配套。民营企业要科学地