浅述企业并购.docVIP

浅述企业并购 　　【摘 要】企业并购在近年来越来越成为一个企业界的一个热点话题,那么,企业为什么要选择并购,本文主要从企业并购的效应动因来写了企业选择并购的的原因所在,然后,那么,是不是通过并购就一定能实现目的呢,答案是否定的,并购能否真正取得成功还在与两个并购后的企业能否实现成功的整合。因此,本文的后半部分写了企业面临的整合风险和如何实现成功的整合。 　　【关键词】企业并购;效应动因;整合 　　中图分类号:F840.2文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)09-0012-01 　　 　　企业并购(Mergers and Acquisitions, MA)包括和两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用,统称为MA,在我国称为。即企业之间的行为,是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上,以一定的经济方式取得其他法人产权的行为,是企业进行和经营的一种主要形式。 　　1 企业并购动因分析 　　企业作为一个资本组织,必然谋求资本的最大增值,企业并购作为一种重要的投资活动,产生的动力主要来源于追求资本最大增值的动机,以及源于竞争压力等因素,但是就单个企业的并购行为而言,又会有不同的动机和在现实生活中不同的具体表现形式,不同的企业根据自己的发展战略确定并购的动因。 　　在并购动因的一般理论基础上,有许多具体的并购效应动因。主要有: 　　韦斯顿协同效应。该理论认为并购会带来企业生产经营效率的提高,最明显的作用表现为规模经济效益的取得,常称为1+12的效应。 　　市场份额效应。通过并购可以提高企业对市场的控制能力,通过横向并购,提高了行业的集中程度,使行业内的企业保持较高的利润率水平;而纵向并购是通过对原料和销售渠道的控制,有利的控制竞争对手的活动;混合并购对市场势力的影响是以间接的方式实现,并购后企业的绝对规模和充足的财力对其相关领域中的企业形成较大的竞争威胁。 　　经验成本曲线效应。通过并购可以分享目标企业的经验,减少企业为积累经验所付出的学习成本。 　　 财务协同效应。 并购会给企业在财务方面带来效益,这种效益的取得是由于税法、会计处理惯例及证券交易内在规定的作用而产生的货币效益,主要有税收效应和股价预期效应。 　　2 企业并购成功的关键――整合 　　企业并购不是两个企业简单地合在一起,并购根本目的在于追求竞争上的长期战略优势,使公司适应不断变化的环境,而并非单纯追求规模扩大和财务上的短期盈利。这必然说明公司不仅要关注并购本身,还要更多关注并购后整合工作的顺利完成。并购整合的必要性在于并购本身所必然带来的各种风险,如果想满足企业对并购动因与效应的期望,避免并购陷阱,进行并购整合是必须的。 　　下面首先分析企业并购整合中面临的风险。 　　2.1 人力资源整合风险,具体包括管控风险、人员安置风险 　　管控风险:合并后母子公司间的管控模式决定并购重组后应如何开展业务运作,在合并后到底采用何种管控模式一直困扰着许多企业。并购方通过在目标企业董事会委派大量董事,从而达到可控制目标公司的目的,但实际上这种新的管控模式与目标公司经营管理层人员理念的不融合,可能导致决策执行不能得风险。所以,委任合适的高管是落实管控体系的关键。 　　人员安置风险:保民生、不裁员是企业间并购重组过程中为营造和谐氛围而不可推卸的责任。从企业并购的战略及追求价值最大化来讲,目标企业需要控制经营成本,获取更大的规模效应。这样需要企业设置适当岗位配比适合的员工,若人员安置方案未能有效执行,同样可能会发生大规模员工上访事件,破坏目标企业生产经营秩序,造成社会不稳定。 　　2.2 文化整合风险 　　一般来说,每个企业都有它们所特有的价值观、经营理念、管理哲学、行为准则等企业文化,这些企业文化是稳定的,对企业及员工的影响是深远的。而并购方与被并购方的企业文化显然是存在差异的,如果并购后双方的企业文化不能及时地进行融合,就会产生激烈的文化冲突。 　　2.3 管理整合风险 　　经营管理层整合风险:由于并购方与被并购方管理层理念和管理制度的差异,为企业生产经营带来一定影响。企业并购中涉及管理理念碰撞、高级管理人员调整、组织结构改变、分配制度、激励制度的调整。企业并购后,建立新的董事会和选举新的经营管理层人员,通过充分调整经营管理队伍,提高并购后企业的整体效率,从而实现管理协同效应,而这是一个复杂的过程,并购方与目标企业均面临着极大风险。 　　在一体化整合中,最为困难、关键的是文化一体化。企业文化作为代表企业一系列相互依存的价值观与行为方式的总和,是企业全体职工所共同拥有的,在长期生产经营实践中沉淀和积累下文化在个性上的优劣差异。一些企业之所以会成为并购的目标,为市场所淘汰,很可能是因为该企业的文化根源就是劣质的。能否