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浅述国有集团公司财务总监委派制 　　摘要：财务总监委派制在我国大中型企业已普遍推广，财务总监对所驻公司经济活动的事前、事中、事后全程监督一定程度上规范了企业经理人的行为，弥补了会计师事务所事后财务报表审计的不足，维护了企业所有者的权益，财务总监在企业中的作用和地位目益提高。但国有企业受体制机制的影响，财务总监的职能发挥有限，希望加快国企改革，从产权改革、评价机制、法律法规、人资管理等方面为财务总监委派创造良好地内外部环境，改变大家对财务总监的认识、提高财务总监的地位，让财务总监为企业健康稳步发展做出最大的贡献。 　　关键词：财务总监委派制 国有集团公司 监督 　　随着市场经济的发展和体制改革的不断深化，企业兼并重组，跨行业、跨区域的大中型企业集团不断产生，如何管理好这些庞然大物使其健康发展，是每个出资人或集团总部常常在思考的问题。虽然政府和集团公司有各级管理机构，每年有请会计师事务所做财务报表审计，有向下属全资或控股子公司派驻总经理，但问题还经常发生，如企业财务信息失真、财务管理失衡和财务决策失误等重大财务问题。因此，通过不断的摸索和实践，我国在原有的总会计师制度的基础上，开始推行财务总监委派制度。财务总监委派制在一定程度上规范了企业经理人的行为，维护了出资人的权益，降低了企业经营风险。 　　一、财务总监委派制 　　财务总监的概念最早由美国的经济管理学者普林娜在其一篇研究报告中提出，用于指代当时的公司财务管理主要负责人。我国的国有企业财务总监委派制度起源于我国原有的总会计师制度。随着市场经济的发展，和国际交流的增加，为了顺应国际市场的发展，我国国有集团公司逐渐开始使用财务总监的管理模式。财务总监不同于一般财务人员，其由国资委向国有企业么派或集团母公司董事会向下属公司委派，财务总监一般进入所驻单位董事会或监事会，对企业各项经济活动实施事前、事中、事后全过程监督，从而保持子公司同母公司在发展上的一致性并维护整个集团公司的核心利益。一方面，财务总监母总公司进入子公司后，可以对子公司的整个财务管理系统，包括投资、资本运营和利润分配等环节进行监控管理，加强子公司决策过程中的风险控制力度。另一方面，通过财务总监，子公司的决策、管理和生产各部门可以同整个集团公司的利益紧密相连，在子公司经历突发状况时，财务总监能够站在母公司和集团的角度上协助子公司进行现场财务处理。 　　然而，在国有集团公司财务总监委派制度实施的过程中，由于产权主体、体制机制、发展模式等方面的原因，致使财务总监在实际工作经常遇到阻力和障碍。 　　二、国有集团公司在委派财务总监过程中遇到的问题 　　随着我国经济社会的发展，上市公司不断增多，按现代企业管理制度运作的公司也日益增多，每年注册会计师队伍不断壮大，为财务总监的遴选提供了良好地条件。近年，财务总监在监督企业经济活动方面取得了很大的成效。但是，由于体制机制、社会环境的关系，财务总监的作用是限的，要使国有企业脱胎换骨、激发活力，需要从产权机制等根本问题入手改革创新。 　　（一）产权制度不明晰，“内部人”还是“外部人”界线模糊 　　我国目前国有资产委员会是国有企业的产权所有者，国资委代表国家，看起来填补了国有资产产权主体缺位的情况，但真正运作起来，国资委与私企老板在企业管理中呈现出来的效果会明显不同，后者更关心企业投资回报率，更关心企业效益，前者主要停留在资产保值增值上。目前我国土地价格普遍上涨，拥有土地使用仅的公司总资产大多是保值增值的，但净资产收益率指标良好的公司每况愈下。财务总监是企业资产所有权和经营权分离的产物，本质上代表资本所有者的利益，国资委派到国有企业和集团式国有企业派到下属分、子公司的财务总监也一定程度上代表国家，“国家”这个空而大的主体使其所派出财务总监难以真正发挥应有的作用。企业财务总监在企业中的工作环境有时会显得十分尴尬，自己是外部人还是内部人的界线不明显，难以准确把握监督与管理的度。被派驻单位常常把财务总监当作外部人，甚至当做“间谍”、“眼线”，出于戒备心理，有些事情有意避开财务总监；如果财务总监和所派驻单位打成一片，融为一体，监督作用就弱化，所以财务总监有时觉得里外不是人，工作棘手。在公司文件审批上也只是履行正常地签字或会签程序，如提出不同意见会被视为干预企业经营。因此，在目前我国国有企业所处的体制机制下，仅靠派一个财务总监，解决不了根本问题。形式上国资委是资本所有者，职业经理人做为委托代理者，所有权与经营者分离已经很清晰，但两者在利益目标、风险态度上不完全一致，资本所者常常对经营情况不了解、信息不对称，经营代理者为了追求自身利益，常常不息牺牲所有者利益，增加了代理成本。有时财务总监为了自身利益，也只有积极配合职业经理人。 　　（二）评价机制不成熟，以“人治”为主 　　集团式