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财务分析报告常见问题 财务分析报告常见问题篇 一、 立足点不清，把报告写成下对上的汇报 财务分析应该成为公司管理的工具。 作为工具，财务分析应立足于财务数据，揭示公司存在 的问题，分析问题产生的原因，并提出有针对性的解决方案。 如果异位，把财务分析演变成下级对上级的汇报，分析 报告将会变味，分析问题会变成寻找客观理由，解决问题会 变成推诿责任。 最终，管理工具会沦落为表功道具。 二、 机械套用模板 财务输出模板化的理念现在已经深入人心了。 模板化的好处表现为：①上级将自己的意图直接说出来 了，下级就不用猜测了；②交付格式统一，便于汇总;③填报 时可直奔主题，省去了下级的无效工作量;④关注点明确， 减少了上级的无效阅读。 说白了，就是把少数人思考的结果作为集体意识贯彻下 去，让大家都省点心。 不少集团公司都会编制财务分析模板，下发给分子公司 使用。 一旦有了模板，分子公司的会计人乐得省心，直接套用 模板，而不考虑自己的实际是否与模板匹配。 试想，模板是根据集团的共性设计的，每个公司都有自 己的特色，不加变通，模板就成了胶柱鼓瑟了。 三、 把握不住重点，没能重点揭示根本性的问题 每个企业经营中都会有最突出的问题，或者说是最根本 的问题，如同企业的病灶。 这一病灶又会引来诸多的不良反应或其他疾病，但这些 反应与疾病都是次要的。 成功的财务分析需要透过财务数据，找出企业最根本的 问题。 譬如，公司销售收入下降，有研发设计的原因，有成本 价格的原因，有质量的原因，有广告宣传的原因，根本的原 因可能是研发设计不够时尚。 如果不能拿捏住它，所有的分析都将是肤浅的，甚至可 能是方向性误导的。 四、 揭示出的问题与对应专项分析不能呼应 分析一旦揭示出了公司最根本的问题，就需要对此问题 进行专项的、深入的分析。 譬如，公司资金链紧张，主要是因应收账款过度膨胀造 成的。 揭示这一问题后，专项分析就应定位在如何限制新增应 收账款、如何清收前期应收账款、如何制定赊销政策与进行 客户评级。 这样娓娓道来，才能首尾呼应，让分析报告富有逻辑性。 要是揭示出的问题与专项分析风马牛不相及，做出的财 务分析必然会与业务实质两张皮。 五、 就数字论数字，没有挖掘业务层面的原因 财务分析报告中，我们经常能看到此类话语，“公司利 率下降了 20%,主要因为收入下降了 10%，管理费用增加了 20%,销售费用增加了 15%”。 这样的数据罗列，实际不能称之为分析，因为我们看不 出收入缘何而下降，费用因何而增高。 建议这么写，“因华南市场推广受阻，xx产品销量降 低了 30%,导致毛利减少xx万元”，“因写字楼租金上涨 xx万元，导致管理费用增加了 20%;华南市场广告投入增加 xx万元，导致销售费用增加了 15%”。 把数据背后的故事说出来，分析报告会更打动人。 六、 定性描述多，定量分析少 “因市场竞争加剧，公司收入出现大幅下降，利润也因 之降低。”这是典型的定性式描述。 如果财务分析不能做到量化，只是宽泛地讲原因，分析 结果的可信度要下降许多。 大家都希望能做到分析量化，言之有据，应该承认，很 多时候数据确实不易取得。 有的是因为没有积累，有的是因为核算颗粒度太粗放， 有的是因为核算维度未涉及，有的是因为组织架构调整。 除了这些原因，还可能是因为我们对市场、对业务理解 不透彻。 量化分析不仅是财务核算精准的体现，也是财务人员深 入理解业务的体现。 七、 预测的准确性差 财务分析报告在结尾处往往要对全年的经营指标结果 进行预测。 预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果 的标尺。 谈及华为的财务预测工作时，任正非曾说，预测是管理 的灵魂。 财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的 举措。 准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司 的资源配置。 八、 任务令表述不清晰，改进措施空泛 对出现问题的原因分析清楚后，就需要提出解决思路 了。 如果能在分析报告中让解决问题的思想落地，这等于把 财务分析推进到了经营分析的高度。 既然是期望解决问题，责任就要落实到人，要有明确的 解决措施，要有完成任务的时间节点。 空洞的任务令诸如，“措施：加强市场推广;责任人： 销售部全体”。 可执行的任务令应做到措施就是行动方案，如“在当地 电视台投放XX分钟的广告，每月选择一个万人社区进行一 次路演推广”，责任人可以追责、可以负责，时间节点是考 核的依据。 九、前后期任务令无闭环 财务分析应该是持续进行的，按月度或季度完成。 这就要求前后月度或季度的分析报告应相互呼应，特别 是上一期的任务令在本期要有验收，是否都完成了，为何有 的没有完成，未完成的本期是否需要继续推动，这些都应该 在报告中体现。 如果报告中对此不做要求，责任落实可能就是一句空 话。 如果财务分析不能改进