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浅述如何通过产供销进行运营改善 　　摘要:随着企业产销规模的扩张、产品平台、配套新品增多,对企业的产供销管理也提出了更高的要求,如何更快、更省、更好的满足市场需求,同时促进企业内部围绕市场需求的协调运作,笔者对此进行了深入的思考,结合A公司的实际,提出了从指标体系、管理制度、思想认识等方面的改善方法。本文对存在的问题、解决的措施、取得了效果重点进行了阐述。 　　关键词:产供销转型 改善方法 改善效果 　　 　　A公司属国家大型一类制造企业,国家重点高新技术企业。建于建国前,是国内历史最悠久的内燃机厂。在60多年的创业历程中,曾创造过多项国内第一,如诞生了国内第一台“无钢柴油机”;研制成功了国内第一台“风冷柴油机”、“无人值守电站”;浇铸出国内第一根“球墨铸铁曲轴”。2001年起,开始了第三次创业,确立了实现“三化”(生产现代化、管理数字化、经营国际化)、圆好“三梦”(品牌梦、赶超梦、走向国际梦)的宏伟目标。2002年创下了单系列柴油机销量第一的佳绩,继2007年产销突破20万台大关后,2008年再上台阶,创造了25万台的新纪录,标志着A公司真正踏上了规模经营的新平台。 　　产供销业务是企业运营的核心业务。归纳有两种运行模式:一种是参照国外的运行模式,周期锁定,计划性强、调整少乃至不调整,但市场响应及时性不够。另一种是传统的运行模式,即:根据市场的需求,随机应变,但计划性不强。两种模式各有利弊。实施传统的运行模式对二次创业以来的锡柴来说由于外部经济环境较好以及企业处于快速发展阶段起到了快速适应市场、满足用户需求的作用,同时也促进了全员市场意识的增强和建立,加速了企业从计划经济时代向市场经济时代的转型。但随着企业产销规模的扩张、产品平台、配套新品增多(95年我厂月产机型品种不过4-5种,而06年9月月产机型达到308种,年度机型达到980多种。而且市场的要货基本上是随行就市)、同行竞争的加剧以及利润空间的缩小,传统运行模式的弊端日益显现,笔者进行了深入的思考,结合国外运行模式的长处,提出了改善方案,并在07年度进行了改善实践,取得了显著的效果。 　　 　　一、 存在的问题 　　 　　产销不精益,存货占用多,风险大。产成品库存结构、配件库存总量和结构、储备物资总量仍偏高,结构欠合理,从根本上进行改变阻力重重。与TPS所倡导的,车间无在制、零部件无库存、产成品库存最小化 ,差距很大。柴油机改装量多,浪费大。 　　响应市场缺乏计划性。突出表现为计划源头不准:厂内的计划取决于销售部门的要货计划,销售部门 的要货计划取决于驻外机构的要货计划,而驻外机构的要货计划又取决于整车厂、经销单位的要货,一环扣一环,一个地方出现了很大的波动,就象鞭子一样,后面的起伏就很大。现在是整车厂或经销商把风险逐级转嫁,长此以往,成本上升、响应性差、浪费大。 　　由于计划源头不准,导致存货控制难,计划调整多,出库率达不到95%以上。以某个月份生产的柴油机,隔6个月统计出库情况,出库率为79.9%。销售难以有效指导生产,产销未真正实现良性互动。为赶交货期,常导致生产加班加点,作业计划频繁调整,新品一路绿灯,在忙乱中降低了制造质量,增加了成本。有时脱期还失信于用户。 　　信息不连贯,信息不能及时有效传递,呈现“信息孤岛”现象。在需求掌握方面,固然有整车厂给主机厂的供货周期短的原因,但是笔者认为自身厂家也在原因,营销人员普遍对产品的供货周期不了解,配套开发人员对产品的供货周期不关心,合同评审工作未真正展开,生产质保体系响应性还有待进一步提高。市场信息、生产信息、技术信息不能有效贯通,共享,信息流存在阻塞现象,信息通报不及时,信息处理不到位而影响交付。 　　以存货代替信息。销售上,以过多的库存满足不定时的市场需求;生产上,以过多的零部件库存满足总装的需要,从而带来库存的风险,以及产品结构调整而带来的零件报废风险。 　　多年形成的惯性操作,使得相关各方缺乏改善的动力,思想麻痹。对计划源头的政策引导、考核不到位。驻外机构未充分履行计划职能。对驻外机构注重的是量的考核或者是比例的考核,缺乏对计划管理要求执行的考核。对事、对工厂负责不够。很多订单之所以急、库存之所以形成呆滞、有的新品只开花不结果,是因为没有人对它负责或者负责到底,缺乏培训、考核引导和评价机制。对市场销售的体系支撑能力不强。采购件还需要通过频繁的或者是100%检验来把关,影响了报交的及时性;对新品试制虽作了一些有益的探索,但整体上供应商承接新品的积极性不高,未建立采购件试制基地;配套设计评审工作不够,起不到源头把关的作用,产品归并不够,PDM的功能未有效发挥;质量控制侧重于事中控制和事后补救,对前期质量策划不够。批质量问题时有发生,影响了正常的生产秩序。响应市场流程还偏长,效率还有待提