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浅述构建企业内控管理制度 　　摘 要:本文以扬子石化研究院为例,重点阐述了研究院建立内控管理制度的全流程,包括宣传、整合、培训、检查和持续改进等各个阶段,结果表明,建立内控管理制度后,有效地贯彻落实了一体化管理理念,强化了科研过程管理质量,管理者和员工的风险控制意识、规范操作意识和遵纪守法观念得到不断强化,全院上下形成“作业依程序、操作循程序”的良好氛围。 　　关键词:企业;内控制度;构建 　　中图分类号:F271 文献标识码:A文章编号:1008-4428(2010)09-30-02 　　 　　随着信息化、自动化的日益普及和深入,市场竞争格局呈现多元化、丰富化、多样化、快捷化的特点,要适应外部竞争环境的变化和挑战,以从容不迫的应对各种挑战,并在激烈的市场竞争中取得话语权,就必须建立一套体系完善、成本可控、运行高效的内控管理制度,以约束和规范企业的经营管理行为,规避经营风险,确保资产安全、完整,经营成果与财务状况协同。 　　 　　一、建立内控管理制度的背景 　　 　　(一)是培育研究院核心竞争技术的需要 　　持续培养和提升研究院的核心竞争技术,是在不断变化的环境中始终保持竞争优势、确保扬子公司基业长青的关键。经验表明,通过加强内控管理体系、质量管理体系、绩效管理体系等基础管理体系建设,能有效协调企业各项内、外部工作。研究院近年来响应公司一体化管理战略要求,整合归并现有规章制度、管理体系和作业流程,构建内控管理体系,实现流程再造,理顺工作接口,实现无缝衔接,有效地约束和规范了管理行为,强化了精细化管理和执行力,为研究院培育核心竞争技术打造了制度平台和土壤。 　　(二)是适应公司一体化战略,解决多套体系并行交叉矛盾的需要 　　为适应现代化企业管理要求,研究院先后建立并导入了ISO9000质量管理体系、ERP体系、HSE体系、卓越绩效模式,加上已有的规章制度,很大程度上丰富和满足了现有管理的制度需求。随着公司一体化管理进程的推进,多种体系并存、纵横交叉、重复脱节、多头管理、相互矛盾的问题逐渐凸显,因此亟需推行内控管理体系,对多套体系进行有机融合,将公共要素整合在一起,在统一的管理架构下运行,强化体系的系统性、实用性、可操作性、合法性和包容性,实行高效运转。 　　 　　二、内控管理制度的建立与实施 　　 　　自2005年开始,研究院以公司《内控制度手册》为架构,充分延伸内控概念,吸纳兼并ISO9000、ERP等先进管理体系的理念和精髓,全面梳理管理制度,整合归并相关业务流程,形成授权有限、严格审批、严格监管的程序规范,同步提高管理水平,防范经营和法律风险。 　　(一)理念宣贯,达成共识 　　要推行内控管理制度,首先要克服的障碍是各级员工的认识局限及固有的管理理念和习惯约束,因此,必须进行管理创新,积极宣贯先进理念,才能尽快度过磨合期,使员工广泛接受,真正取得实效。利用板报、橱窗、宣传画册、班组学习等形式多样的载体,将内控精神和理念灌输到每位员工脑子里,使他们真正意识到以内控为抓手提高企业管理水平和经营水准的重要意义。在每月的月度工作例会上,院领导亲自过问、布置、检查各部门对公司《内部控制手册》的具体落实情况,并进行讲解总结,院领导要求全院上下必须建立内控观念和品保意识,在实际作业中,遵循公司内控制度管理要求,严格执行作业流程和权限指引。同时院绩效考核小组将内控制度的宣贯和执行情况纳入院绩效考核中,对于执行情况好、作业程序清晰的部门和个人给予嘉奖,对于执行不力或违反操作流程的给予扣罚,有效地推动了公司《内部控制手册》的实施进度和效果,大幅度提升了员工的内控意识。 　　(二)吸纳兼并,构建体系 　　为进一步强化内部作业流程管理,建立内控制度的长效机制,进一步降低经营风险,规范作业程序。2005年10月,研究院组织召开专项会讨论商定《内控管理手册》事宜,会议一致通过以公司《内部控制制度》为框架,结合院ERP、ISO9000体系,梳理整合现有管理制度,构建研究院自主特色的作业指导书《内控管理手册》。会后,立即成立由院领导亲自挂帅的内控领导小组,下设办公室和工作小组。全力以赴组织人员编写研究院《内控管理手册》。研究院《内控管理手册》整合了研究院各项规章制度、质量管理体系文件,使之成为系统性、实用性、可操作性、合法性、包容性很强的内部管理制度,重点明确了每一业务层次上的控制措施,明确划分部门间、岗位间、上下级机构间的职责,建立职责分离、横向与纵向相互制约的流程,强化不相容岗位间的相互制约和监督,理清捋顺业务接口,对部分流程结合公司最新管理规定实现再造。历时半年,几经修改,研究院《内控管理手册》最终于2006年4月正式下发实施,整套管理体系共包括采购、科研、中试生产、销售、信息资源、设备、维修、固定资产、费