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浅述校本研训管理 　　新课程改革对教师的个人素质、学习能力和创新精神提出了越来越高的要求。在这种背景下，校本研训作为教师提高、发展，进而提升学校价值的载体，就显得格外重要。作为新型的学校研训方式，它发挥的作用大小、实效性的高低，很大一部分取决于校本研训的管理。校本研训中涉及两大领域，其一是参与校本研训的人员构成，其二是校本研训活动本身的模式选择和实施过程。对这两个方面进行适时、适当的管理，会使校本研训的作用倍增。 　　一、校本研训的组织管理 　　人的生活、工作都离不开组织，组织作为社会构成的基本实体，无处不在，由一定成员构成的校本研训组织也是社会众多组织中的一种。校本研训中组织成员之间的协调是组织存在并正常运行的前提，也是管理的基本内容之一，我们通过管理保证组织的有效进行，为实现校本研训组织的目标服务。 　　1.建立高效的校本研训组织结构类型 　　校本研训的组织结构是表明学校研训组织内部各部门、成员排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的模式，它是“框架”。我们可以根据学校本身的条件和特点建立校本研训组织结构，以最大限度提高研训的实效性。 　　学校可以建立多线型校本研训组织机构，如下图所示。 　　本组织结构型的特点是采用按职能分工和实行专业化的管理办法来代替常规的直线型的全能管理者。各种职能机构在自己业务范围内可以互相传达意见，直接参与校本研训的管理。这样的组织结构细化校本研训管理，充分发挥职能机构的专业管理作用;吸收多个部门的人员参与管理，提高教师在校本研训中的主人翁意识。各研训团体在校本研训中加大了横向联系，实现信息资源共享，能较好地适应环境变化。 　　学校还可以引进校外专家参与校本研训管理，这种组织结构称为直线――参谋型校本研训组织结构，如下图所示。 　　此结构把组织管理机构和人员分为两类：一类是直线指挥部门和人员（学校领导）;一类是参谋部门人员（校外专家和教研人员）。学校领导在自己的业务范围内有一定的决策权，对校本研训的工作负全部责任。校外专家和教研人员是直线指挥系统的参谋，只能对各部门提供建议和业务指导。这种组织结构的特点，一是组织实行统一行动;二是按照组织职能来划分参谋部门和设置机构，实行专业分工，便于加强专业管理。 　　两种校本研训组织结构都是抽象出来的典型模式，实际的校本研训组织结构可能是非典型的或是混合型的。至于采用哪种校本研训组织结构提高研训的实效性，要立足学校本身校本研训的特点选择适当的结构形式。 　　2.确立校本研训组织结构中各人员的职能 　　以校为本的研训，其实就是“以人为本”的研训。校本研训既为“以人为本”提供了充分的条件，也对“以人为本”提出了更高要求。学校教育研训中，校长和教师是校本研训的主体。在校本研训的发展和建设中，校长是校本研训发展的组织者和引领者，教师是校本研训发展的实践者。只有规划好校本研训中各成员的职责与职能才能保证校本研训有序和有效的开展。 　　学校校长是校本研训的设计者和负责人，这里的“校长”并非完全指校长个人，可能更多的是指向学校中的研训管理层。校长要正确把握学校发展及教师队伍建设的目标，以此作为制定校本研训计划的基础。校长还要参与校本研训的实施过程，包括研训主题的选择、受训人员的确定、研训学习的活动以及对效果的评价等。 　　学校要成立校本研训专职指导小组，小组由校长、分管领导、学校中层干部、骨干教师代表（也可以聘请教师研训机构和教育科研院所的有关专家）组成，在校长的领导下，全面负责校本研训工作，其职责是双重的，包括管理和指导。它要实施教师研训需求调查，然后制定研训计划以及学校校本研训制度;负责对下（教师）管理指导，定期对上（区、市研训机构）汇报;对学校校本研训工作提出具体改进意见，为教师专业发展提供指导性建议。 　　骨干教师在校本研训中发挥着专业引领和传、帮、带的辐射作用，是一支不可缺少的重要力量。学校要充分管理好、发挥好本校骨干教师的作用，建立专门的骨干教师档案，对其“优培、重用、厚待”，让每个骨干教师承担一个课题，带动一个学科，带好1～2名青年教师。一年进行一次考核，对成绩特别优秀的，可推荐为某一范围内的校本研训专家组成员，并享受一定待遇。 　　二、校本研训活动的管理 　　校本研训没有固定的套路和模式，关键在于所选用的形式和方法是否与特定的研训内容、研训目的、参与对象的情况吻合。选择合适的形式和方法，可以使校本研训富有节奏感，不显得单调、乏味;更可以使参训者保持学习的兴趣，有效地完成研训任务，达到促进教师专业成长的目的。在选择校本研训形式时，也要注意到运用这些形式所必须掌握的基本操作要领，使之与研训形式相辅相成。 　　1.校本研训形式的管理 　　在校本研训实施前，我们必须考虑需要采用什么样的方法才能达到最佳的研