竞争对手剖析.docVIP

竞争对手剖析 　　1. 前言 　　在经济全球化的今天，竞争无处不在，而且有愈演愈烈之势，竞争是任何在市场经济中生存的企业都无法回避的永恒主题。竞争情报是市场竞争日益激烈和市场信息化高度发展的产物。竞争情报活动的主要内容包括竞争环境分析、竞争对手分析和竞争地位分析,其中竞争对手分析是竞争情报研究的核心。[1]正所谓知己知彼，百战不殆。因此，竞争对手分析，是企业经营者们必须考虑的重要课题，也成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。 　　先区分一下竞争者与竞争对手这两个概念。 　　广义上讲，凡是为了追求共同的利益而参与竞争的社会主体都可视为“竞争者”，是中观层次上对竞争场上的一切行为主体的统称，以区分竞争环境。竞争对手则是从微观层次上按所研究的企业视角来看，去观察分析竞争场上与之相匹敌的竞争者，将其称为“竞争对手”。[2]每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。[3] 　　 　　2. 竞争对手分析一般程序 　　在市场竞争中,为了全面地搜集信息和具体地分析竞争对手,一般遵循以下程序： 　　 　　（1）识别并确定竞争对手。竞争对手的识别与确认是竞争对手分析的首要工作。一般而言，企业可将生产相同产品或替代产品的企业视为竞争对手。此外，由于企业间竞争的范围越来越广，所以企业在进行竞争对手分析时，应尽量把视野放得开阔一些，同时要密切关注行业的变化，尤其是来自潜在产品的替代者的威胁。 　　（2）确定竞争对手的目标。竞争对手的目标决定着竞争对手的行动。所有的竞争者都要为追求最大利润而选择适当的行动方案。了解竞争对手的目标及目标组合，这样就可知道竞争对手是否满足其目前状况，以及对不同的竞争行动的反应如何，从而帮助企业制定竞争战略。企业还必须注意竞争对手用于攻击不同产品、市场细分区域的目标。 　　（3）确定竞争对手的战略。通过竞争对手现行战略的确认可以了解竞争者现在在做什么和将来能够做什么。竞争对手的战略取决于其竞争目标和在市场中的位置，直接影响其运作市场的手段、方式及相关的各种决策。通常情况下，竞争对手可以分成几个追求不同策略的群体，我们称之为战略群体，即在某一行业里采取相同或类似策略的一群企业。确认竞争对手所属的战略性群体将影响企业某些重要认识和决策。 　　（4）评估竞争对手的实力。竞争对手实力的评估是判断其战略能力或竞争力的基础，也是参与市场竞争的必要准备。竞争对手的实力取决于其拥有的资源和对资源的利用与控制。通过对竞争对手实力的评估了解其优劣势，可使本企业做好充分的应对准备。 　　（5）预测竞争对手的反应模式。竞争对手的反应模式取决于竞争者对其目前地位的满意程度。竞争对手的企业文化、经营哲学、经营理念等会影响各企业对市场变化的应对方式。如果企业能够了解竞争对手对市场变化的应对方式，那么就能很容易地预测竞争对手的行动。 　　（6）确定本企业竞争策略。进行竞争对手分析的目的就是为了制定本企业的竞争战略。根据竞争对手的强弱、竞争对手反应方式等，企业可最终确定自己的竞争战略，采取或攻击或回避的策略。[4][5] 　　 　　3. 竞争对手分析的方法 　　3.1 组合矩阵分析法 　　美国著名的波士顿管理顾问公司发明了一种专门用于分析多元化经营企业商业运作的分析方法--公司业务组合矩阵（BCG矩阵）。目的是让企业了解其所有业务活动，各业务之间的关系，帮助企业决定投资于哪些业务，哪些业务是需要出售，哪些需要关闭。 　　 　　如图，第一类业务市场占有率高、销售增加率高，很有发展前途，是企业的名牌和明星产品，对这类业务，企业要在各方面给予支持和巩固，以保持其现有的地位及将来的发展。第二类业务能带来很大的利润，对其应采取努力改造、维持现状和提高盈利的对策。业务三很有发展前途，但企业尚未形成优势，带有经营风险，应该集中力量，消除问题，扩大优势，创立名牌。业务四市场占有率和销售增长率都低，可以说已经无利可图，应果断地有计划地淘汰，并做出战略上的转移。[6] 　　 矩阵图中的位置代表某项业务在市场竞争中不同程度的市场份额和市场前景。组合矩阵分析法进行竞争对手分析的好处之一在于，它能确定每个竞争对手的各项业务在矩阵图中的位置，并与本企业的位置加以比较，以发现哪些竞争对手在全国或全球竞争中处在优势的地位。[7] 　　3.2 价值链分析法 　　所谓价值链，是指一个企业在产品设计、生产、销售、配送和生产辅助过程中所进行的一系列价值创造活动的集合。价值链是企业竞争优势的一个重要来源，企业不仅要研究自身内部产品价值链和